Первопроходцами в компании выступают бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это главные игроки голубого океана, именно они и есть наиболее мощный источник прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов.
На другом конце спектра находятся колонисты – бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Их еще можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.
Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алым и голубым океанами.
Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно отразить имеющиеся и планируемые бизнес-портфели на карте первопроходца – переселенца – колониста (ППК). Исключительно для целей следующего упражнения колонистами мы будем называть бизнесы-подражатели, переселенцами – бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами – тех, кто предлагает инновацию ценности.
Если и имеющийся портфель, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании окажется низким. Она будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания приносит прибыль, поскольку ее колонисты пока делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.
Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства. Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности, таких как доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов.
Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, доля рынка, которую компания занимает сегодня, служит показателем того, насколько хорошо она работала вчера. Только представьте себе, насколько радикальные изменения произошли в стратегиях и распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ARC, CBS и NBC – все традиционные обладатели больших долей этого рынка были разбиты в пух и прах. Высшему руководству компаний следует использовать ценность и инновацию в качестве важнейших параметров для управления бизнес-портфелем. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности инновационные идеи сами по себе не принесут прибыль – они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.
Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфеле в пользу первопроходцев. Именно здесь пролегает путь к прибыльному росту. На карте ППК (рис. 4.6) показана траектория примерного перераспределения бизнесов в портфеле компании: текущий портфель из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.
Рис. 4.6
Тестирование потенциала роста портфолио бизнесов
Однако, делая упор на первопроходцев, высшее руководство должно осознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, нередко являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Но как в таком случае сохранить баланс между притоком средств и ростом в каждый конкретный момент времени и при этом обеспечить максимальный рост прибыли на корпоративном уровне? Какую стратегию обновления бизнес-портфолио следует выбрать с прицелом на будущее? Как это обновление будет выглядеть на практике? Обо всех этих важных вопросах мы поговорим в главе 10.
Преодоление ограничений стратегического планирования
Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием – основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен сопровождаться обсуждениями, а не пересылкой документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование призвано содержать в себе элемент творчества, а не основываться исключительно на анализе; ему следует быть более мотивирующим, способным пробуждать искреннюю приверженность выбранному курсу, а не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремление к переменам, для создания жизнеспособной альтернативы существующему стратегическому планированию мало что делается. Практически каждая компания не только занимается планированием, но и нередко ежегодно тратит на эту деятельность несколько месяцев изнурительного труда. То есть строить планы любая компания умеет прекрасно, а вот теорией или процессами создания настоящей стратегии пока не владеет.
Мы убеждены, что описанный выше процесс из четырех шагов поможет исправить сложившуюся ситуацию. Центральное место в этом процессе должна занимать стратегическая канва. Именно она поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворенности существующим стратегическим планированием и добиться гораздо более значительных результатов. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ.
Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится лишь к созданию стратегической канвы и карты ППК. На определенном этапе приходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, когда менеджеры представляют себе общую картину, как можно уйти от конкуренции. Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.
Как создать голубой океан максимального размера? Именно этому будет посвящена следующая глава.
Глава 5
Выход за пределы существующего спроса
Нет такой компании, которая хотела бы вырваться за пределы алого океана только для того, чтобы потом сесть в лужу. Вопрос в том, как создать голубой океан максимального размера. Мы подходим к третьему принципу стратегии голубого океана: к выходу за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Объединяя и создавая наивысший спрос на ваше новое предложение, этот подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.
