Рис. 6.7
Индекс идей голубого океана (ИГО)
На рис. 6.7 можно увидеть, почему CD-i Philips и Iridium Motorola далеки от открытия голубых океанов. CD-i компании Philips не создавала исключительной полезности для пользователя, предлагала сложные технические функции и ограниченное программное обеспечение. Высокая цена делала этот продукт недоступным для целевой массы покупателей, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн оказался настолько сложным, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, а это мешало продавцам быстро реализовывать CD-i. Вот почему, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценки ИГО.
Если бы Philips проверила бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, она могла бы предвидеть сложности и заняться поиском необходимых решений – упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную для целевой массы покупателей, и выстроить ценообразование, отталкиваясь от установленной стратегической цены, а не руководствуясь формулой «себестоимость плюс прибыль». Компания могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ, как объяснить покупателю характеристики продукта за несколько минут, чтобы сократить время продажи.
Схожая участь постигла и сотовый телефон Iridium компании Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Iridium не обладал привлекательной полезностью для целевой массы покупателей – его нельзя было использовать внутри зданий или автомобилей, да и размером он не уступал кирпичу. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Компания смогла в достаточной степени мотивировать сотрудников, партнеров и общество, чтобы они приняли идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках были слабыми. Motorola не только не смогла эффективно удовлетворять покупательский спрос – нередко продукт попросту отсутствовал в продаже. Низкая полезность, высокая цена и большие издержки, а также довольно средний уровень внедрения идеи – все указывало на то, что это начинание обречено на неудачу.
Чтобы отвлечься от неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускал в Японии в продажу свой i-mode. Большинство телекоммуникационных операторов были целиком и полностью увлечены гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, а NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустил проект i-mode с целью предоставить доступ в интернет с мобильных телефонов. Так появился первый в мире смартфон, массово используемый жителями целой страны.
До появления i-mode мобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако и в Японии, и во всех остальных странах она предлагала очень мало дополнительных услуг, таких как электронная почта, доступ к информации, новости, игры и проведение транзакций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в сфере ПК и интернета. Услуга i-mode изменила все. Она объединила ключевые преимущества двух альтернативных отраслей – мобильных телефонов и интернет-услуг для ПК – и создала уникальную, исключительную полезность для покупателей по цене, вполне доступной целевой массе японских покупателей. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-услуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы с максимально возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к контент-сайту была примерно равна стоимости наиболее популярных еженедельных журналов, которые японцы регулярно покупают в киосках на станциях.
Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала искать возможности обеспечить целевую себестоимость услуг, чтобы выйти на прибыль. Достигнув цели, компания более не была связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время работала и над другими ключевыми элементами своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных телефонов и информационными провайдерами.
Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, NTT DoCoMo нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической ценой. И здесь важно отметить несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами – производителями телефонных аппаратов, с тем чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети: расширила и обновила список сайтов в меню i-mode и одновременно привлекла к сотрудничеству контент-провайдеров, с тем чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такой контент, который способствовал бы резкому увеличению пользовательского трафика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания дала им возможность серьезно сэкономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли.
Еще более важно то, что вместо языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAP, применявшегося для создания сайтов, i-mode использовала c-HTML – уже существующий и широко распространенный в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку, чтобы конвертировать сайты, разработанные для интернета, в сайты для i-mode на языке c-HTML, разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с таким важнейшим иностранным партнером, как Microsoft, что позволило снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.
Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была сформирована специальная команда, получившая четкое задание и независимость. Глава команды лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность проекту. Так возникла благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Успеху внедрения i-mode также способствовали взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, и готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных.
I-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ИГО (см.
рис. 6.7) и, разумеется, имела огромный успех.
