Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Сотрудники не только выносят свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность дает сотрудникам понять, что менеджер уважает их самих и их идеи. Процесс обсуждения оттачивает мышление и позволяет совместными усилиями найти мудрое решение. В результате менеджеры принимают взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их воплощать на практике, становятся преданными выбранному курсу.
Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения о мотивах, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение – мощный стимул обратной связи, которая подстегивает обучение.
Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Несмотря на то что ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Какие у компании стратегические цели? Какие тактические цели и основные вехи планов? Кто и за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздо важнее, чтобы их до конца понимали сотрудники. Когда люди четко понимают, чего от них ожидают, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации новой стратегии.
Все вместе эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса.
История о двух заводах
Как принцип трех «Е» справедливого процесса влияет на реализацию стратегии в недрах компании? Рассмотрим в качестве примера компанию – производителя лифтов, которая как раз преодолевала переходный период. Назовем ее Elco. В годы, о которых идет речь, продажи в отрасли неуклонно падали, поскольку офисных помещений стало больше, чем нужно, – избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США достигал 20 %.
По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкурентов. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, чтобы самоуправляемые команды могли работать более эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как им казалось, быстрее и лучше остальных.
Сначала они собирались внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-парке. Логика проста: у руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем процесс собирались распространить на завод в Хай-парке, где был мощный профсоюз, который, как предполагалось, стал бы препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-парке.
В теории все казалось замечательно, но на практике дело приобрело непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на заводе в Честере быстро породило беспорядки и протестные настроения. Всего за несколько месяцев затраты пошли вверх, а показатели качества – вниз. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль над ситуацией, отчаявшийся руководитель завода обратился за помощью к психологу, работавшему в Elco.
На заводе в Хай-парке, напротив, смена стратегии в производственном процессе прошла на удивление спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно принимали участие во внедрении нового производственного процесса – центральной составляющей новой стратегии компании.
При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco пренебрегли всеми тремя составляющими принципа справедливого процесса. Во-первых, они не смогли привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую компанию с просьбой разработать план преобразований. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы составленный план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечил быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты – в строгие деловые костюмы, – но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими, вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие разошлись по домам, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.
Пока консультанты тенями бродили по заводу, его руководитель появлялся на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, общаясь с консультантами, – совещания намеренно проводили вне завода, чтобы не отвлекать сотрудников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того как люди все больше начинали беспокоиться, не понимая, почему капитан корабля покинул свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить заводской персонал. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте без всяких объяснений – наверняка скрывался от подчиненных! – мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.
Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писавших о том, как другие заводы страны закрывались после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления провести массовые увольнения. В действительности менеджеры Elco не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы те быстро и с меньшими издержками производили высококачественные лифты и тем самым помогли компании оторваться от конкурентов. К сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.
