Когда проект F-35 еще только начинался, Пентагон придерживался принципа предоставления максимальной самостоятельности исполнителю – наследие волны дерегулирования 90-х. Цель его заключалась в том, чтобы меньше тратить на управление и при этом предоставлять подрядчикам большую свободу, раз уж они сумели получить контракт. Однако в случае с F-35 дело зашло слишком далеко, и в результате Lockheed не смогла эффективно выполнить свою работу. Почти две трети важнейших решений в области дизайна, разработки, тестирования, испытаний и производства F-35 компания принимала самостоятельно, без активного участия Пентагона. Выделенные армией, флотом и морской пехотой технические специалисты не особо стремились участвовать в процессе, и ключевые решения по разработке, обсуждение возможностей, уточнение и объединение различных идей заинтересованных лиц, стремившихся повысить качество результата, проходили практически без них. Отстраненность специалистов привела еще и к тому, что все три заказчика очень неохотно шли на какие-либо уступки в части своих требований, а значит, стоимость проекта постоянно росла.
Не вполне ясными были и ожидания заказчиков, вплоть до того, что разные заинтересованные лица по-разному интерпретировали условия контракта. Компании дали очень общие указания – самолет должен быть прост в обслуживании, взлетать с грунтовых аэродромов, быть тихим и иметь съемное вооружение
{72}. Подробные спецификации отсутствовали, и в Пентагоне раз за разом обнаруживали, что подрядчик интерпретирует контракт и прилагаемые к нему документы совсем не так, как заказчик. Генерал-майор Кристофер Богдан, с декабря 2012 года представитель Пентагона в программе F-35, утверждает, что, когда военные говорили, что F-35 нужно оснастить функциями Х, Y и Z, компания Lockheed Martin обычно отвечала, что по условиям договора может сделать только что-нибудь более общее типа Z
{73}. Путаница в ожиданиях влекла за собой проверки, все новые и новые расходы и взаимные обвинения. У сложной сети субподрядчиков также не наблюдалось ясного понимания задач. Например, главный инспектор из Пентагона винил руководителей, отвечавших за программу F-35, в том, что они недостаточно внятно изложили подрядчикам и субподрядчикам основные требования к безопасности, качеству и техническим характеристикам проекта, а сами руководители ждали, что отвечать за согласованность работы субподрядчиков будет Lockheed Martin. Созданное в результате оборудование и программное обеспечение недотягивали до нужного уровня, поскольку компания и ее субподрядчики относились к дизайну, производственным процессам и процессам проверки качества не с таким рвением, как ожидали и рассчитывали в Пентагоне. В отсутствие однозначных требований поставщики тоже не могли адекватно оценить процессы и обеспечить поставку соответствующих комплектующих. Недочеты росли по экспоненте, все чаще использовались примерно подходящие, а не точно подобранные комплектующие, даже производство F-35 началось прежде, чем были проведены летные испытания. Число недочетов в том, что касалось спецификаций, качества и стандартов, было пугающим и продолжало расти, а значит, все более остро вставал вопрос о необходимости крайне дорогостоящей и длительной переделки самолета.
Пренебрежение справедливым процессом и плохо налаженная коммуникация между внутренними и внешними заинтересованными лицами стали одной из причин неудач проекта F-35. Его руководство все еще пытается разрешить эту проблему, добиваясь большей вовлеченности, обеспечивая более подробные описания и более четкие договоренности. В сентябре 2013 года Богдан сказал: «Мы добились весьма удовлетворительных результатов. Когда люди начинают общаться и слушать друг друга, они перестают винить соседа и находят способы решить проблему»
{74}.
Сможет ли Пентагон сформировать и сохранить культуру активного участия, объяснения и ясных ожиданий – покажет лишь время. Впрочем, уже сейчас можно точно сказать одно: как показывает опыт, Пентагон не может и далее пренебрегать справедливым процессом и такими сопутствующими ему вещами, как добровольное сотрудничество и обмен знаниями.
Теперь мы наконец готовы собрать воедино все, что узнали, и обратиться к важному вопросу стратегической согласованности, которому будет посвящена следующая глава. Стратегическая согласованность – это сложная концепция, объединяющая все основные моменты, которые мы обсуждали в предыдущих главах. Благодаря ей все аспекты стратегии компании, от ценности и прибыли до человеческого фактора, взаимно усиливают друг друга и в совокупности дают по-настоящему эффективную и надежную стратегию.
Глава 9
Совмещение ценности, прибыли и человеческого фактора
Обычно, если мы просим человека объяснить, что такое стратегия голубого океана и чем объясняется ее успех, мы получаем один из трех ответов. Одни считают, что самое главное в стратегии голубого океана – изменить границы рынка и предложить покупателям резко возросшую ценность. Другие полагают, что главное – это осуществить инновацию бизнес-модели за счет стратегического ценообразования, целевой себестоимости и так далее, чтобы с выгодой для себя привлечь новых клиентов. Третьи убеждены, что стратегия голубого океана базируется на высвобождении творческого подхода, обмене знаниями и добровольном сотрудничестве людей, которое становится возможным благодаря правильному отношению к сотрудникам и партнерам. Все три ответа верны. Действительно, мы обсуждали все эти аспекты по очереди и предлагали вам инструменты и модели, с помощью которых можно получить максимум возможностей с минимальным риском. И все же каждый из трех этих ответов неполный. Мы подошли к последнему принципу стратегии голубого океана: согласованности. Она завершает путь от создания голубого океана к его освоению, замыкает круг и превращает все наши действия в устойчивую высокоэффективную стратегию.
Три стратегических предложения
На высшем уровне существуют три положения, от которых зависит успех всей стратегии: предложение ценности, предложение выгоды и предложение, связанное с человеческим фактором
{75}. Для того чтобы стратегия была успешной и устойчивой, компания должна создать такое предложение, которое привлечет покупателей; должна выстроить бизнес-модель, позволяющую ей на этом предложении заработать; и должна мотивировать тех, кто работает на компанию или с ней, следовать ее стратегии. Содержание хорошей стратегии основывается в первую очередь на заманчивом предложении ценности для покупателей и адекватном предложении выгоды для компании, а вот непрерывность реализации стратегии зависит в основном от умения мотивировать людей. Справиться со всеми препятствиями и завоевать доверие сотрудников с помощью справедливого процесса для мотивации недостаточно. Здесь понадобятся еще и соответствующие справедливые стимулы.
