Сегодня стандартизация применяется на предприятиях практически в том же виде, в каком ее предлагал Тейлор, — я убедился в этом, работая на заводе металлопроката. Поскольку это была моя первая настоящая работа, я думал, что превратить человека в машину пытается только эта компания. Иллюзий я лишился очень скоро. Два года спустя я устроился специалистом по обслуживанию клиентов в крупную компанию по выпуску кредитных карт, где можно было целые дни просиживать в мягком кресле на колесиках, наслаждаясь прохладным кондиционированным воздухом. Казалось бы, здесь все будет совсем иначе, чем на заводе. Как бы не так! Все мои действия опять-таки были расписаны в полном соответствии с принципами стандартизации Тейлора.
Мне выдали подробнейший сценарий разговора с клиентом и велели ни в коем случае от него не отклоняться. Предполагалось, что при соблюдении этого правила беседа займет некое среднее количество времени. Эффективность моей работы оценивалась в зависимости от длительности каждого звонка. Если звонок превышал обозначенное время, экран начинал мигать красным. Так что вместо того, чтобы думать о содержании разговора, я думал о том, как бы побыстрее положить трубку. После каждого звонка компьютер заново вычислял среднее время и показывал, насколько я отстаю или опережаю средний групповой показатель, а кроме того, подавал мои усредненные данные начальнику. Если средняя длительность моих бесед превышала среднее значение по группе, начальник наносил мне визит (так случалось несколько раз). Если бы после этого я не показал другое время, меня бы уволили — впрочем, я ушел сам, не дожидаясь инициативы сверху.
В течение следующих нескольких лет я успел поработать в розничной торговле, в ресторане, службе продаж и на заводе, и везде мой труд был стандартизирован в соответствии с тейлоровским принципом «на первом месте должна быть система». Всякий раз я становился винтиком машины, не имевшим ни малейшего шанса проявить инициативу или взять на себя ответственность. От меня неизменно ждали максимально точного соответствия средним показателям — я должен был быть как все, только лучше. А если я сетовал, что работа не учитывает особенностей моей личности, внушает мне чувство беспомощности и заставляет скучать, меня обвиняли в лености и безответственности. В стандартизированной системе индивидуальность не имеет значения — именно этого и добивался Тейлор.
Рождение менеджера
Метод стандартизации оставил без ответа один важный вопрос: кто должен создавать стандарты, регулирующие бизнес? Уж конечно, не рабочий, настаивал Тейлор. Он считал, что простых работников следует полностью исключить из процессов планирования, контроля и принятия решений и передать эти функции новому классу «планировщиков», в задачу которых будет входить наблюдение за рабочими и выявление наилучших способов стандартизации текущих процессов. Тейлор даже придумал для этих людей название — «менеджер»
[94].
Современный человек воспринимает профессию менеджера как нечто само собой разумеющееся, однако в XIX веке она потрясла основы. До Тейлора компании не нанимали «непродуктивных» сотрудников, которые сидели бы за столом и не занимались физическим трудом, поскольку это расценивалось как бессмысленная трата денег. Да и зачем брать человека для планирования работы, которую он не умеет выполнять? Но Тейлор настаивал на том, что такой взгляд в корне неверен. Заводам нужны мозги, чтобы управлять руками
[95]. Нужны планировщики, которые найдут оптимальный способ сборки штамповальных машин, штамповки алюминия, найма рабочих, распределения заданий, оплаты труда и увольнения работников. Образ менеджера в современном понимании слова, управленца, принимающего решения, был создан Тейлором единолично.
Кроме того, он создал принцип разделения рабочих ролей, которому мы следуем до сих пор: менеджер, руководящий процессом, и работники, фактически выполняющие работу. В те времена в роли последних обычно выступали фабричные рабочие, но сегодня в эту категорию входят люди самых разных профессий: секретари-референты, медсестры, авиадиспетчеры, электротехники и исследователи-фармацевты. В лекции, прочитанной в 1906 году, Тейлор объяснил, какими, по его мнению, должны быть отношения работников и менеджера: «В рамках нашей схемы инициатива от работника не требуется. Она не нужна. Нам нужно, чтобы он подчинялся приказам и делал то, что скажут, причем очень быстро»
[96]. В 1918 году Тейлор повторил это, раздавая советы начинающим инженерам-механикам: «Каждый день, из года в год вы должны спрашивать себя: “На кого я сейчас работаю?” и… “Чего он от меня хочет?” Важнее всего сознавать, что ты служишь человеку, который будет исходить из своего, а не твоего мнения»
[97].
Свое видение стандартизации и менеджмента
[98] Тейлор изложил в книге The Principles of Scientific Management
[99], которая стала бестселлером сначала в США, а затем и во всем мире и была переведена на добрый десяток языков
[100]. Почти сразу же после ее выхода промышленность разных стран начала спешно внедрять принципы научного управления, или, попросту говоря, тейлоризма.
Владельцы провели реструктуризацию предприятий путем создания отделов и подотделов, руководить которыми поставили менеджеров тейлоровского толка. Во главе угла теперь стояла структура организации. Были открыты отделы по работе с персоналом и развитию человеческих ресурсов компании, в обязанность которым вменялся поиск и наем работников, а также новые назначения. Под влиянием тейлоризма появлялись отделы планирования, специалисты по продуктивности, промышленная и организационная психология, анализ временных затрат. (В 1929 году только на заводе Вестингауза 120 человек занимались анализом временных затрат и ежемесячно устанавливали стандарты более чем для ста тысяч процессов
[101].)
