Поначалу Google отбирала новых сотрудников точно так же, как и большинство компаний из списка Fortune 500: то есть изучала результаты теста на академические способности, средний балл и диплом — у кого показатели выше, тот и проходил
[153]. Вскоре ее кампус в Маунтин-Вью заполонили сотрудники с практически безупречными результатами тестов и дипломами с отличием, выданными Калтехом, Стэнфордом, Массачусетским технологическим институтом, Гарвардом и прочими престижными учебными заведениями
[154].
Оценка человека на основании документов, или даже одного документа, — обычная практика не только при найме новых сотрудников, но и при оценке старых
[155]. В 2012 году Deloitte, крупнейшая в мире компания по оказанию специализированных услуг, присвоила каждому из своих 60 тысяч сотрудников цифровой показатель исходя из эффективности их работы над проектами, а в конце года на «согласительном совещании» усреднила проектные показатели каждого сотрудника, получив итоговую оценку в 1–5 баллов. Иными словами, работника оценили одной-единственной цифрой. Простая шкала, один показатель — трудно представить более прямолинейный метод сравнения сотрудников
[156].
По данным Wall Street Journal, примерно 60 процентов компаний из списка Fortune 500 в 2012 году тоже оценивали своих сотрудников по системе одного показателя
[157]. Пожалуй, самым крайним случаем в таких системах следует считать «принудительное ранжирование» — этот метод впервые внедрила Genеral Electric в 1980-х (правда, в народе он назывался «оцени и вышвырни»)
[158]. В системе принудительного ранжирования сотрудников не просто оценивают по одному показателю; определенный процент из них должен получить оценку выше среднего, а остальные — обязательно ниже среднего. Первые получают бонусы и повышения, а вторые — предупреждения, а иногда и уведомления об увольнении
[159]. К 2009 году систему принудительного ранжирования применяли 42 процента крупных компаний, в том числе Microsoft, которая использовала широко известный вариант под названием «групповое ранжирование»
[160].
Нетрудно догадаться, почему системы оценки по одному-единственному критерию приобрели широкую популярность: они просты, интуитивно понятны и кажутся объективными и математически выверенными. Если результат кандидата выше среднего, его следует взять на работу или наградить, если ниже — отказать или уволить. Хотите иметь более талантливых сотрудников? Поднимите планку, то есть увеличьте цифру, используемую в качестве точки отсчета.
Несмотря на видимую логичность системы оценки способностей и эффективности работы сотрудников на основании одного или нескольких критериев, к 2015 году Google, Deloitte и Microsoft ее видоизменили, а затем и вовсе отказались от нее.
Вопреки стабильному росту прибыли и размеров компании, в середине 2000-х в Google начали замечать, что механизм отбора талантливых сотрудников работает неэффективно. Многие новички не оправдывали ожиданий начальства. Кроме того, появилось ощущение, что специалисты по найму и менеджеры по персоналу упускают кандидатов, чей талант не вписывается в рамки традиционной оценки, то есть результатов тестирования или дипломов
[161]. По словам Тодда Карлайла, главы HR-отдела подразделения контроля качества, компания «потратила много времени и денег, чтобы проанализировать “невидимый талант” — людей, которых мы не наняли, хотя следовало это сделать»
[162].
В Deloitte в 2014 году тоже начали понимать, что методика оценки сотрудников по одному критерию несовершенна. На расчеты по ранжированию эффективности сотрудников тратилось более двух миллионов часов в год — неимоверно много! — но от таких рейтингов никакого толку не было
[163]. В статье Harvard Business Review (написанной в соавторстве с Маркусом Бакингемом) бывший руководитель направления подготовки лидеров в Deloitte Эшли Гудолл писал, что призадуматься их заставило исследование, которое доказывало, что один-единственный критерий не отражает истинной эффективности сотрудника, а лишь показывает специфические свойства его личности. «И в нашей, и в других компаниях начинают понимать, что традиционная оценка эффективности никуда не годится, поэтому мы решили от нее отказаться»
[164].
Между тем в Microsoft разразилась настоящая катастрофа. В 2012 году журнал Vanity Fair назвал период, в течение которого компания пользовалась групповым ранжированием, «потерянным десятилетием». Система оценки эффективности вынуждала сотрудников конкурировать за место в рейтинге, что исключало возможность командной работы. Более того, это заставляло сотрудников избегать совместной работы с самыми эффективными коллегами из страха снижения рейтинга. В статье утверждалось, что за время использования группового ранжирования компания «чудовищно разбухла и бюрократизировалась, а также обзавелась внутренней культурой, в которой, хоть и не намеренно, поощрялись менеджеры, душившие новые идеи, чтобы те не угрожали сложившемуся порядку»
[165]. В итоге в конце 2013 года Microsoft разом отказалась от этого метода
[166]. В чем же ошиблись Goggle, Deloitte и Microsoft?
