Подобное немыслимо в большинстве компаний, где менеджеры скованы нормативным мышлением, а отделы по развитию персонала не позволяют сотрудникам выходить за рамки предписанного продвижения, в котором некоторые должности достаются лишь тем, кто соответствует особым требованиям, например имеет степень МВА или стаж работы в отрасли. «По документам, Аннетт не похожа на человека, который может иметь влияние в винодельческой отрасли, но на практике дело обстоит именно так, — говорит Синегал. — За пределами Costco ее карьера многих удивляет, а у нас подобное в порядке вещей»
[333].
Путь к успеху еще одного сотрудника Costco Мэтью Хорста не менее уникален. Брат Мэтью Крис написал Синегалу и Крейгу Джелинеку, президенту Costco, открытое письмо, в котором объяснил, что, покуда не попал в Costco, Мэтью был ограничен в вопросах трудоустройства и карьеры из-за особых потребностей. Сначала он получил работу в магазине в Ланкастере, где толкал тележки. Затем, после нескольких повышений, сделал карьеру, каждый этап которой пришелся ему по душе. «О Мэтью всю жизнь судили по его “особым потребностям”, — писал брат. — Но с того самого дня, как он начал работать в Costco, сотрудники и клиенты оценили присущие ему уникальные качества»
[334]. В этой компании Мэтью не сравнивали с неким усредненным сотрудником, а оценивали по тому, что лично он привносил в свою работу.
«Главное — чтобы человек и работа подходили друг другу, — объяснил мне Синегал. — Слишком просто оценивать человека по отметкам [в аттестате], мы так никогда не поступаем… В Costco важно другое, например трудолюбие. Но из резюме ведь не поймешь, насколько кандидат трудолюбив». Синегал давно пришел к выводу, что лучший способ найти талантливую молодежь состоит не в найме выпускников ведущих университетов, а в приглашении студентов местных колледжей на работу с частичной занятостью. В Costco развивают таланты на перспективу, а для этого нужно понять, кто из работающих на полставки молодых людей хорошо вписывается в среду компании, и вместе с тем дать им возможность оценить, на что они могут рассчитывать в компании
[335].
Конечно, никакая ориентация на индивидуальность не сработает, если компания не способна успешно конкурировать в сфере розничной торговли с ее практически неразличимыми колебаниями цен и огромными затратами на персонал
[336]. Но Costco не только получала доход все те годы, что была публичной компанией, но даже стабильно приносила инвесторам больше прибыли, чем Walmart
[337]. Последние десять лет компания росла в среднем на 9 процентов в год, и сегодня она считается третьей по величине сетью розничной торговли в США
[338]. Особенно поразительным выглядит ее финансовый успех в свете того, что Costco платит сотрудникам примерно на 75 процентов больше, чем Walmart
[339], а также предоставляет им невиданные в этой отрасли льготы. Как же компании удается сохранять конкурентоспособность, если она тратит на сотрудников больше, чем Walmart, ведь последняя известна своей продуктивностью и умением сокращать расходы не только при работе с цепью поставщиков, но и в сфере оплаты труда?
Одна из причин — лояльность персонала. Каждый сотрудник Costco работает гораздо продуктивнее, чем сотрудники таких конкурентов, как Walmart
[340], а кроме того, из Costco редко уходят. В Walmart текучесть кадров составляет примерно 40 процентов, а в Costco — 17; а после того, как человек проработает в компании хотя бы год, этот показатель снижается до 6 процентов
[341]. По данным исследования, с учетом скрытых расходов, связанных с текучестью персонала (по самым консервативным оценкам, наем и обучение нового работника обходится в 60 процентов его зарплаты), Costco тратит на одного сотрудника меньше, чем Walmart
[342]. Как ни парадоксально, в излюбленном виде спорта компании Walmart — борьбе за эффективность — побеждает Costco.
«Walmart, Target и многие другие розничные сети поставили на одно, а мы — на другое, — признается Синегал. — Но стоит принять наш подход к делу, и отказаться от него будет уже невозможно. У Walmart более двух миллионов сотрудников, а текучесть персонала каждый год подбирается к 50 процентам. Следовательно, ежегодно им приходится менять по миллиону человек. Вы только представьте себе это!»
[343]
Очень хочется заявить, что компании вроде Walmart, в совершенстве овладевшие тейлористскими принципами эффективности и ставшие одними из самых крупных и крепких предприятий в истории человечества, относятся к своим сотрудникам как истинные капиталисты. Но капитализм вовсе не означает, что работодатель должен организовывать свою деятельность, в особенности связанную с персоналом, на основе усредненного показателя. Costco играет на том же поле, что и принадлежащая Walmart сеть Sam’s Club, но руководство первой относится к работникам как к личностям и при этом все равно постоянно получает прибыль.
