Компании отличаются не своими «истинными ценностями». В Walmart доминирует тейлористский подход, где сотрудник всего лишь статистическая единица, строчка в списке заурядностей, которые легко заменить. Costco же упорно ищет в своих работниках неоднородность и понимает, как важно поместить человека в такой контекст, где он будет процветать. Компания всячески подталкивает людей строить свою уникальную карьеру. В Costco сотрудник на полставки может стать вице-президентом, а помощник бухгалтера — одним из самых влиятельных закупщиков вина в мире. В свою очередь, люди платят компании верностью и участием, помогая ей добиться невероятной эффективности, высочайшего уровня сервиса и отличных результатов.
«Чтобы управлять такой компанией, как Costco, нужно думать о каждом человеке. Вот и все, — говорит Синегал. — Зарабатывать можно и по-другому, но создать условия, в которых выигрывают все, таким образом не удастся»
[344].
Как Zoho победила великанов
Zoho Corporation — крупнейшая индийская ИТ-компания, которая одной из первых начала конкурировать с такими гигантами отрасли, как Microsoft и Salesforce.com
[345]. Причина ее успеха кроется прежде всего в уникальном отношении к сотрудникам: компания не старается платить им так мало, насколько это возможно, и верит, что талант кроется в каждом, нужно только смотреть на все под правильным углом.
В 1996 году, по окончании Принстона и после получения докторской степени в области электротехники, Шридхар Вембу вернулся в родной город Ченнаи, где основал компанию по производству программного обеспечения. Из нее и выросла Zoho
[346] — современный лидер на международном рынке облачных услуг, сетей, управленческого ПО для ИТ-инфраструктур. Продукты компании на равных конкурируют с Microsoft Office и CRM-разработками Salesforce.com для управления отношениями с клиентами компании
[347]. У Zoho более двух с половиной тысяч сотрудников по всему миру, а доход компании в 2014 году составил 200 миллионов долларов
[348].
Сегодня Zoho — крупная преуспевающая компания, но когда Вембу только начинал свое дело, у него не было возможности конкурировать с гораздо более крупными индийскими компаниями и нанимать «лучших и талантливейших» кандидатов с высокими показателями в традиционной одномерной системе оценки. Для того чтобы добиться успеха, Вембу предстояло отыскать талантливых людей, которых проглядели все остальные. «В индийском информационно-технологическом бизнесе чаще всего обращают внимание на диплом и средний балл, который не должен быть ниже определенного показателя, и только после этого соглашаются хотя бы рассмотреть кандидатуру, — объясняет Вембу. — А мы решили сфокусироваться на тех, кто не вписывается в эти рамки»
[349].
Одним из таких людей оказался родной брат Вембу. У него не было никакого опыта работы с компьютерами, в школе он учился плохо, а в семье о нем говорили: «Звезд с неба не хватает». Но Вембу дал ему шанс. «Он научился программировать и стал классным специалистом. После того как я увидел, как расцвел мой брат, мир для меня переменился, — рассказывает Вембу. — Я всегда был готов поверить в то, что талант можно найти в самых неожиданных местах, но когда это случилось на моих глазах, я уже не сомневался: мы найдем множество одаренных сотрудников, которых до сих пор никто не замечал»
[350].
Догадки Вембу подтвердились на практике. Zoho активно нанимала выпускников не самых престижных учебных заведений, и даже людей без образования. Вембу обнаружил, что между успехами в учебе (мерилом которых служат баллы и диплом солидного университета) и эффективностью на работе нет (или почти нет) никакой корреляции. «По-видимому, в таких видах деятельности, как программирование, вполне можно обойтись без узкой дорожки через колледж. И я задумался: почему в таком случае от кандидатов всегда требуют высшее образование?»
[351]
Философия Zoho очень близка подходу Costco: обе компании стремились нанимать людей из местных, не гонялись за выпускниками известных вузов и давали новичкам шанс проявить себя. Но компания пошла еще дальше. Если талант можно найти где угодно, то разве не логично начать растить таланты самому? Вот что думает об этом Вембу: «Большинство людей согласны с тем, что вокруг много недооцененных талантов, но не умеют этим пользоваться»
[352].
А Вембу сумел и в 2005 году создал необычное учебное заведение, предназначенное для поиска и обучения студентов, которым предстоит стать успешными сотрудниками компании. В университете Zoho также учат всему, что понадобится для достижения успеха в жизни
[353]. И кстати, студенты университета — нередко выходцы из самых бедных регионов Индии. Zoho платит необразованной молодежи из бедных семей за посещение университета, за то, что молодые люди учатся программировать, изучают математику и английский, знакомятся с тем, что происходит в мире. Вембу создал школу, которая пошла в народ, чтобы дать малограмотным детям из бедных семей шанс добиться чего-то в жизни. Весьма рискованное начинание!
Несмотря на быстрый рост, Zoho все же пока не добилась стабильного положения и уж точно не располагала бездонным кошельком для того, чтобы в случае неудачи пережить крах такого крупного проекта, как школа. Компания пошла на большой риск, если учесть, что способных людей решено было искать в самых неподходящих местах. Вембу раздражала идея усреднения, поэтому он отказался строить свое учебное заведение на традиционных принципах, включавших стандартизацию и распределение по категориям.
