Почти весь учебный процесс проходит в ритме, удобном ученику, и строится как цепочка проектов. Оценок здесь не ставят — студенты просто получают обратную связь от преподавателей. «Мы понимаем, что каждый учится в своем темпе, и уважаем чужие потребности, — подчеркивает Вембу. — Нет смысла делить студентов на сообразительных и тугодумов, если вам важно, чтобы в последующие десять лет они успешно трудились в вашей компании. Быстрая обучаемость вовсе не гарантирует успеха в будущем»
[354].
После 12–18 месяцев учебы (в течение которых студент получает стипендию) учащемуся поступает предложение о работе. Но студентов не заставляют подписывать контракты и не налагают никаких обязательств работать после выпуска именно в Zoho. По словам Вембу, они хотят «научить тому, что поможет им успешно трудиться в других компаниях или создавать собственные. Но большинство все равно приходят к нам»
[355].
Как продвигается эксперимент? В 2005 году в университете Zoho было шестеро студентов и один преподаватель; в 2014-м — 100 студентов и семеро преподавателей
[356]. Но поразительно не число студентов, а количество талантливых людей, которых компания приметила благодаря учебе: сегодня в Zoho трудятся сотни инженеров и более 15 процентов из них — выпускники университета Zoho
[357]. Некоторые занимают в компании высокие управленческие посты
[358]. В 2015 году успех программы заставил руководство Zoho принять решение в следующие десять лет нанимать в основном выпускников своего вуза.
Преданность Вембу идеям индивидуальности позволила не только создать университет для поиска талантов, но и дать возможность сотрудникам Zoho расти и развиваться. В компании нет формальных списков должностных обязанностей и не принято выстраивать оптимальные траектории продвижения по служебной лестнице. «Примерно половина наших сотрудников хотят исследовать и разрабатывать что-нибудь новое, и мы их поощряем, — говорит Вембу. — Не заставляем строго придерживаться должностных инструкций, потому что это порождает ригидность мышления. Сотрудник начинает думать, что ограничен определенными рамками. Но если дать человеку шанс выбрать собственный путь, он найдет множество способов, о которых раньше и не помышлял»
[359].
Категорическое несогласие основателя компании с оценкой людей по средним показателям заставило Zoho отказаться от аттестаций, балльных оценок и категоризации сотрудников. «Оценивать человека в цифрах, относить к какой-то категории — да это полная чушь! По нашему мнению, если менеджеру не нравится работа подчиненного, ему следует сразу же побеседовать с ним с глазу на глаз и найти пути выхода из ситуации»
[360].
В Zoho сознательно избегают ошибки одномерного мышления при формировании рабочих групп. «В группу разработчиков, скажем, текстового редактора, обычно стараются включить классных программистов с дипломами лучших университетов. Это неправильно! Способности и умения членов такой группы должны быть разными, но, если все они словно близнецы, ни один не сможет блеснуть, кругозор сотрудников сузится, а культура станет ограниченной. Команда, состоящая из людей разного возраста, одаренных в разных областях и имеющих различный опыт, разрабатывает более удачные продукты. И хотя это идет вразрез с традицией, наши программы говорят сами за себя»
[361].
Говоря о высоком качестве продуктов компании, Вембу ничуть не преувеличивает. Zoho все активнее захватывает рынок, заставляя конкурентов впадать в панику, — Saleforce.com даже попыталась приобрести компанию. «Они видят в нас угрозу, ведь мы предлагаем высокое качество и низкие цены; при этом наша компания быстро растет. Я не стал продавать, потому что построил ее не в целях обогащения, — поделился со мной Вембу. — Вдумайтесь: мы в буквальном смысле растим отличных работников из талантливых людей, которых ни один из наших конкурентов ни за что не принял бы на работу»
[362].
Успех Zoho на международном рынке объясняется не тем, что за счет экономии на сотрудниках компания продает свое ПО дешевле. Нет, работникам хорошо платят и предоставляют массу льгот. Конкурентоспособность Zoho объясняется тем, что взращивание талантов всегда впоследствии окупается. Согласно модели усреднения, компания Zoho не может существовать, ведь она сплошь состоит из тех, кого ни за что не взяли бы ни в одну техническую компанию. Однако сотрудникам здесь позволено идти своим путем и выбирать роли, от которых компания выиграет больше всего. Вембу это точно знает. «Я учился математике и хорошо умею считать. И еще мне ясно, что, если думать о людях как о цифрах, которые можно оптимизировать и свести к среднему показателю, ничего хорошего не выйдет, — поясняет Вембу. — К каждому человеку нужно относиться с уважением, видеть в нем личность, и тогда отдача многократно превысит вложенные средства»
[363].
Как взращивают инновации в Morning Star
Даже в промышленном производстве, где усредненный подход оставался незыблемым стандартом свыше ста лет, ориентация на индивидуальность способствует появлению новых замечательных методов работы. Собственно говоря, инновации служат наградой приверженцам индивидуального подхода. Организации, построенные по тейлористской модели, часто прекрасно управляются с расходами и способны максимально увеличить продуктивность в ограничивающих условиях, но нередко испытывают трудности там, где требуется вдохновлять сотрудников и поощрять их творческое мышление. Тем не менее даже такая компания, воспользовавшись принципами индивидуальности, может создать культуру, в которой поддерживается личная инициатива, индивидуальность и приветствуются инновационные идеи, от кого бы они ни исходили. Именно такую культуру и сформировала Morning Star.
