Его наблюдения стали поводом для тщательного расследования, в том числе экспертизы навигационной системы судна. В конечном итоге выяснилось, что лодка не переворачивалась, а лишь наклонилась на один бок. Выпавший за борт пассажир погиб под ударами винта. Несчастный случай стал убийством.
Я часто работаю с комендантами общежитий в колледжах, и одна из самых больших проблем, с которыми они сталкиваются, – это родители-«липучки», которые никак не могут отпустить своих детей. Своими звонками сердобольные мамочки отнимают у персонала огромное количество времени: «Я не разговаривала с моим сыном уже сутки. С ним все в порядке?» Комендант – не сторож и не консьерж; он может подняться к студенту в комнату, но, если его там нет, комендант, как правило, не имеет ни малейшего представления, где он. Колледжи занимают большую территорию, и студенты наслаждаются своей новообретенной свободой, часто подолгу не звонят и не пишут своим родителям.
Комендант не может просто сказать родителям, что их ребенка нет; это не успокоит их и не положит конец звонкам. Вместо этого я советую им действовать, как следователи при поисках пропавших людей. Помимо самого человека они смотрят на то, чего не хватает. Где телефон, ноутбук, кошелек, ключи? Если этих вещей тоже нет, человек скорее всего ушел сам и опасности нет. Я советую комендантам использовать анализ от обратного и при оценке картины в целом. Студент любит одиночество, или же отсутствие связи и игнорирование родителей и друзей ему несвойственно и, следовательно, является реальным признаком опасности?
Присутствие или отсутствие родственников в больнице может многое рассказать медицинскому персоналу о жизни пациента. Учителя могут многое рассказать о жизни учеников на основании вовлеченности родителей в школьную жизнь ребенка.
Активная систематизация отсутствующего помогает сосредоточиться на самом необходимом. Организационный консультант Терри Принс рекомендует смотреть на «кто», «что», «когда» и «где» с точки зрения «недостающей детали»
[248]. Планируя проект, спросите себя: «Кто нам не нужен? Что мы не должны включать? Куда мы не идем? Когда мы не делаем это?»
Одна девочка из Мичигана, например, использовала метод «недостающей детали», чтобы помочь менее удачливым жителям своего города. В день Мартина Лютера Кинга во время демонстрации Хантер Маклин заметила, что, несмотря на мороз, у многих демонстрантов, в том числе и детей, не было шапок и перчаток. Хантер организовала сбор в своей школе. На сегодняшний день ее благотворительная программа «Теплый Детройт»
[249] проводится в пяти других школах и уже собрала более двух тысяч шапок и перчаток для бездомных.
Осознание того, что мы не знаем, столь же важно, как и определение того, что нам уже известно. Это относится не только к отсутствующим деталям, но и к любой субъективной, неясной или недоказанной информации. Мы не можем просто сделать вид, что эти вещи не существуют. Признание их существования и надлежащая классификация могут привести к дополнительным данным, которые превратят «не уверен» в «точно».
Многие люди пропускают неизвестное, так как ошибочно полагают, будто это демонстрирует невежество или лень. Вопрос «Чего я не знаю?» не то же самое, что признание «Я не знаю». На самом деле вы говорите следующее: «Никто здесь и сейчас этого не знает, но я был достаточно наблюдателен, чтобы отметить этот важный факт и сообщить его другим». Если мы переосмыслим наше отношение к этому, другие последуют нашему примеру.
Наш босс или менеджер проекта, или партнер хотят знать, если что-то идет не так, не работает или чего-то не хватает. Чем раньше мы узнаем о проблеме, тем быстрее сможем ее устранить. Вы дали знать другим, чего не хватает? Это плюс, а не минус. Это возможность для дальнейшего изучения и сотрудничества.
Прежде всего руководители должны пресекать любое высмеивание, чтобы сотрудникам было комфортно сообщать о неизвестном. Корпоративная культура, которая не поддерживает честное и объективное наблюдение из-за ожиданий начальства, приведет к тому, что подчиненные будут заполнять пробелы сами, а это плохо для всех. В главе 4 мы рассмотрели некоторые выводы касательно событий, приведших к войне в Ираке. В докладе специальной комиссии говорится: «…самое тревожное, что мы обнаружили, что аналитики с трудом… могли определить, чего они не знают. Зачастую аналитики принимают эти пробелы как данность; они никак не помогают специалистам по сбору информации и не всегда сообщают политикам, насколько в действительности ограниченны их знания… Аналитики должны быть готовы признать, что они чего-то не знают, чтобы сосредоточить общие усилия на поиске этой информации. А политическое руководство должно быть готово принять неопределенность и не ожидать большей точности, чем позволяют имеющиеся данные»
[250].
Представьте, что ваша организация столкнулась с тем же пристальным вниманием, что и разведывательное сообщество. Как бы это повлияло на готовность сотрудников признать, что есть вещи, которые они не знают, а менеджеры готовы принять данную информацию к сведению? При анализе данных сотрудничество играет ключевую роль. Все должны знать, что мы знаем, а чего не знаем.
Что мне нужно знать?
Последний вопрос, который необходимо задать в любой ситуации, звучит так: что конкретно я хотел бы знать, если бы мог получить больше информации? Ответ поможет нам не только организовать последующую работу, но и сэкономить время и ресурсы. Конечно, потребность в дополнительной информации будет варьировать в зависимости от нашего личного опыта, профессии и причин поиска: следователь будет стремиться заполнить другие пробелы, нежели потенциальный работодатель.
Давайте потренируемся на картине «Кафе-автомат» Эдварда Хоппера (рис. 15). В главе 4 мы разобрали ее в мельчайших подробностях и, в конце концов, выяснили, что многие вещи мы не знаем.
Мы не знаем следующее:
• личность женщины в зеленом пальто;
• ее возраст;
• где она живет;
• где работает;
• почему сидит в кафе-автомате;
• что пьет;
• что уже съела и выпила;
• ее настроение;
• почему она одна;
• ее семейное положение;
• название кафе-автомата;
• где оно находится;
• время суток;
• где отсутствующая перчатка;
• почему ее нет.
