По зрелом размышлении, второй принцип – это просто-напросто необходимость ставить на первое место интересы команды, а уже потом – личную статистику и признание твоих персональных заслуг. В одной из моих команд был замечательный быстрый боулер. Он считался одним из самых многообещающих крикетистов страны, и эта репутация окончательно закрепилась за ним после того, как он посетил мастер-класс для игроков юношеских команд, выступающих в Южной зоне. Его скорость и точность в игре были просто блестящими. Я сам был бэтсменом на последних позициях, и стоять в воротах против этого парня казалось делом нелегким.
Но в то же время он был настроен на саморазрушение. Во время одной из игр капитан решил заменить его другим боулером. Вскоре новый боулер вынудил бэтсмена противоположной команды направить мяч в небеса, так что его легко было поймать нашему вспыльчивому товарищу по команде, который теперь располагался слева от боулера, примерно в 20–25 метрах от бэтсмена. Вместо того чтобы взять этот простой мяч, тот засунул руки глубоко в карманы, пассивно наблюдая за тем, как тот падает прямо перед ним. Это же наш звездный игрок! Мы уставились на него, глазам своим не веря. Что из этого следует? Один блестящий игрок, который не думает о команде, может легко все разрушить.
Конечно же, из крикета можно вынести множество уроков, но для меня третий приоритетный принцип – это ключевая роль лидерства. Я вспоминаю один особенный матч, в котором соперник легко справлялся с моими кручеными подачами. Я подавал из рук вон плохо, и тут капитан нашей команды на своем примере показал мне, что такое настоящее лидерство. Когда мой овер окончился (то есть когда я бросил шесть мячей), капитан сам встал на мое место, хотя как бэтсмен я играл лучше, чем боулер. Он быстро взял калитку – бэтсмен из противоположной команды оказался в ауте. Обычно столь эффективное взятие калитки означало, что ему стоило и дальше играть за боулера. Но вместо этого он тут же перебросил мне мяч обратно, и я самостоятельно взял семь калиток. Почему он так поступил? Догадываюсь, что он хотел вернуть мне чувство уверенности. Сезон только начинался, и ему требовалось, чтобы я эффективно играл целый год. Он был из лидеров, способных к сопереживанию, и прекрасно знал, что, если я потеряю уверенность в себе, вернуть ее будет непросто. Вот вам лидерство на практике. Суть его в том, чтобы выявить в каждом члене команды лучшие качества. Это был урок тонкого, искусного лидерства от человека, знающего, когда следует взять игру на себя, а когда нужно подкрепить уверенность команды и отдельных ее членов в собственных силах. Я думаю, что, возможно, самое главное, что должны делать лидеры, – это помогать людям, которыми ты руководишь, повысить уверенность в себе.
Тот капитан команды еще много лет после этого участвовал в престижных соревнованиях «Ранджи Трофи». Он преподал мне весьма ценный урок.
Эти ранние уроки, усвоенные благодаря игре в крикет, сформировали мой стиль лидерства. Той же цели послужил и мой опыт мужа, отца и молодого инженера Microsoft, который радуется возможности быть частью компании в период ее взлета. Позже к этому прибавился опыт руководителя, которому поручили строить новый бизнес.
Мой подход состоит в том, чтобы никогда не следовать обычным правилам ведения бизнеса. Вместо этого я сосредоточиваюсь на культуре и на представлении о границах возможного. А квинтэссенция полученного опыта стала основой для преобразований, которыми мы заняты сегодня, – так формировался набор принципов, основанных на алхимическом слиянии цели, инновации и сопереживания.
Рождение нашего сына Зейна в августе 1996 года стало точкой водораздела на нашем с Ану жизненном пути. Асфиксия плода в утробе невероятным образом изменила нашу жизнь. Мы пришли к пониманию того, что жизненные проблемы не всегда можно решить так, как нам хочется. Мы должны были научиться смирению.
Когда мы привезли Зейна домой из отделения интенсивной терапии, Ану немедленно взяла на вооружение данную философию. Каждый день мальчику нужно было делать различные процедуры, не говоря уже о нескольких хирургических операциях в рамках последующего лечения после изматывающего пребывания в больнице. И Ану с любовью сажала сына в детское автокресло и возила его по врачам – день за днем, с раннего утра до позднего вечера. Кроме того, они регулярно наведывались в отделение интенсивной терапии детской больницы Сиэтла. Эта больница превратилась для нашей семьи во второй дом, а медицинская карта Зейна разбухла и стала толщиной с кирпич. И сегодня, и всегда мы в неоплатном долгу перед персоналом этой больницы, где Зейна любили и заботились о нем всю его жизнь – с рождения и до совершеннолетия.
Во время одного из посещений отделения интенсивной терапии (это было уже после того, как я занял пост CEO) я заглянул в палату сына, где жужжали и попискивали медицинские приборы, и увидел все в ином свете. Мне бросилось в глаза, как много аппаратуры работает на Windows и что все больше устройств подсоединено к облаку. Я обратил внимание на сеть хранения массивов данных и на вычислительные мощности – на все те базовые технологические возможности, которые мы сегодня принимаем как должное. Это было наглядное доказательство того, что наша работа в Microsoft вышла за пределы одного только бизнеса. Сегодня она подарила жизнь хрупкому юноше. Кроме того, эта ситуация дала твердую основу нашим догадкам и предположениям в работе над облачными технологиями и Windows 10. Помню, как подумал: «Мы движемся правильным курсом».
Состояние моего сына заставляет меня постоянно поддерживать в себе увлеченность новыми идеями и чувство сопереживания, которые я унаследовал от родителей. Я и стараюсь – и дома, и на работе. Встречаясь с людьми в Латинской Америке, на Ближнем Востоке или в каком-нибудь городке в американской глубинке, я всегда пытаюсь понять их мысли, чувства и переживания. Я отец, который умеет сопереживать, и я постоянно поддерживаю в себе желание узнать, что у каждого на сердце. Это делает меня лучшим лидером.
Но невозможно быть лидером, способным на сопереживание, если целый день сидеть в кабинете и пялиться в монитор компьютера. Сопереживающий лидер должен выходить в мир, встречаться с людьми там, где они живут, и наблюдать, как технологии, которые мы создаем, влияют на их повседневную жизнь. Множество людей во всем мире сегодня зависят от мобильных и облачных технологий, сами того не ведая. Больницы, школы, предприятия, научные центры используют так называемую общедоступную облачную среду – систему универсальных компьютеров и сервисов обработки данных, имеющих защиту конфиденциальности и доступных через открытую сеть. Облачные вычисления дают возможность оперировать огромными массивами данных. Они позволяют производить аналитическую и интеллектуальную обработку информации и превращать догадки и гипотезы в обоснованные прогнозы. Облачные технологии способны менять судьбы людей, компаний и целых обществ.
Путешествуя по миру в качестве главы компании, я видел множество примеров взаимодействия между сопереживанием и технологиями.
В том государстве, где я родился, и в другом, где я ныне живу, школы используют силу облачных вычислений для обработки огромных объемов данных и получения аналитических выводов, которые позволяют снизить показатели отсева учащихся. И в индийском штате Андхра-Прадеш, и в городе Такома в американском штате Вашингтон многие дети бросают школу. Проблема в отсутствии возможности, а вовсе не в недостатке желания. Облачные технологии помогают прежде всего детям и их семьям. Потому что интеллектуальная обработка данных в облаке дает возможность предсказать, кто из учеников с большей долей вероятности бросит учебу, и направить ресурсы на оказание помощи, в которой они нуждаются.
