Однако же мы вышли на рынок поисковиков далеко позади соперников; нам еще только предстояло запустить продукт, способный составить конкуренцию Google. Итак, я отправился в дальний путь. Я назначал встречи с топ-менеджерами Facebook, Amazon, Yahoo и Apple, продвигая нашу будущую поисковую систему. Я хотел заключать контракты, но еще больше я желал узнать о том, как эти компании разрабатывают свои продукты, которые не теряют актуальности. И я нашел ответ: скорость, скорость и еще раз скорость. Hyжно было действовать быстро и ловко, не уступая спортсменам мирового класса, чтобы заполучить пользователей – и не на один раз, а навсегда. Нужно было поставить и раз за разом выполнять краткосрочные цели, поставлять код в ускоренном темпе.
А чтобы этого достичь, нужно было время от времени собирать тех, кто принимает решения, на военный совет.
В сентябре 2008 года я собрал разработчиков поисковой машины на первое такое совещание, которое мы между собой окрестили «Поисковая контрольная точка № 1». (Может, следовало проявить больше изобретательности в нейминге, потому что оно прижилось, и теперь «контрольные точки» насчитываются сотнями.) Мы решили запустить Bing в июне 2009 года – новую поисковую систему и новый бренд одновременно. Я научился действовать в ураганном режиме и мобилизовывать лидеров с разными умениями и знаниями на достижение единой цели в совершенно новой для Microsoft области. Я осознал, что для успешной компании одинаково важно как избавляться от старых привычек, так и учиться новым навыкам.
В то время мое обучение заметно ускорилось благодаря доктору Ки Лу, который возглавил в Microsoft направление онлайн-сервисов. Ки был топ-менеджером в Yahoo – его наперебой зазывали к себе компании Кремниевой долины. Мы со Стивом и Гарри Шамом (нашим нынешним руководителем направления искусственного интеллекта и исследований) отправились в Область залива Сан-Франциско, чтобы побеседовать с Ки. По пути обратно Стив сказал мне: «Хорошо было бы его заполучить, но если ты не хочешь на него работать, то это будет проблемой».
Познакомившись с Ки, я немедленно понял, что у этого человека я смогу многому научиться и компании он тоже принесет многое. Так что я не колеблясь поддержал его назначение в Microsoft, хотя в каком-то смысле это и тормозило мое собственное продвижение. Но я понимал, что очень сильно вырасту в профессиональном отношении, работая на Ки и учась у него, пока буду заниматься нашим онлайн-направлением. Потом, в первые годы моего пребывания на посту СЕО, Ки стал одним из ключевых членов моей команды высшего руководства. Теперь он уже покинул компанию, но по-прежнему остается моим другом и советчиком.
Со временем Yahoo перешла на поисковый движок Bing, и на нашу совместную долю приходится до четверти всех поисков в США. Поисковая система, которой на заре ее существования прочили быстрый крах, продолжала отвоевывать все новые доли рынка, и сегодня это доходный многомиллиардный бизнес Microsoft. Не менее важно и то, что он придал резкое ускорение нашему переходу к облачным технологиям.
Как это часто случается в Microsoft, мы проводили разнообразные эксперименты для решения одной и той же проблемы, что вело к внутренней конкуренции и даже междоусобицам. Начиная с 2008 года Рэй Оззи в обстановке строжайшей секретности взращивал облачный инфраструктурный продукт под кодовым названием Red Dog. Корреспондентка Мэри Джо Фоли, много лет пишущая о Microsoft, узнала, что компания приглашает на работу инженера для работы над проектом Red Dog, и написала материал, в котором называла этот проект «ответом Microsoft на AWS Amazon».
Работая над Bing, в какой-то момент я встретился с командой Red Dog, чтобы решить, как нам лучше сотрудничать. Но я быстро осознал, что прославленному направлению серверов и инструментов Microsoft (разработавшему и создавшему продукты типа Windows Server и SQL Server), где теперь размещался проект Red Dog, так же далеко до Bing, как до Луны. По прибыльности направление серверов и инструментов было третьим в Microsoft после Office и Windows. В команде работали узкие специалисты по распределенным системам. Но когда я сравнил это направление с Bing, все встало на свои места. Этой команде не хватало обратной связи от масштабируемого облачного сервиса. Я понял, что они попали в ловушку – достигли локального предела, обслуживая только имеющуюся клиентскую базу. Они не желали быстро усваивать уроки нового мира облачных сервисов. Red Dog был для этой команды второстепенным направлением деятельности, которую игнорировали большинство лидеров и сотрудников.
В конце 2010 года Рэй Оззи в длинном послании для сотрудников компании объявил, что покидает Microsoft. В прощальном электронном письме он написал: «Существует одна неоспоримая истина – в любой крупной организации импульс к переменам должен исходить изнутри». Хотя Red Dog еще не проклюнулся из яйца и практически не приносил дохода, Рэй был прав в том, что трансформация Microsoft должна быть инициирована изнутри. Стив уже провозгласил, что компания поставила все без остатка на облако. Инвестиции в исследования и разработки составили 8,7 миллиарда долларов, львиная доля которых пошла на облачные технологии. Но, несмотря на то что инженеры корпели над облачными технологиями, четкое видение облачной платформы Microsoft еще не вырисовывалось, не говоря уже о реальном потоке прибылей.
Именно в тот момент Стив и попросил меня возглавить направление серверов и инструментов, которое превратилось сегодня в облачно-корпоративное бизнес-направление Microsoft. О своем назначении я узнал менее чем за неделю до предполагаемого вступления в должность. Стив чувствовал, что надо как можно скорее переходить в облако. Он лично – и весьма агрессивно – руководил преобразованием нашего Office в облачную среду и хотел и от нас такого же напора, когда дело доходило до облачной инфраструктуры.
Когда в январе 2011 года я принял под свое крыло едва оперившееся облачное направление, аналитики оценивали реальную прибыль лидера облачных технологий Amazon в миллиарды долларов, а Microsoft в списке лидеров не было и близко. Наши облачные сервисы приносили, возможно, миллионы, но никак не миллиарды. Хотя Amazon в те дни не раскрывал прибыль AWS, эта компания явно шла впереди нас и продолжала строить свой громадный бизнес, не встречая реального вызова со стороны Microsoft.
В ежегодном послании акционерам в апреле 2011 года, как раз когда я вступал в новую должность, СЕО Amazon Джефф Безос с воодушевлением выпустил краткий курс компьютерных технологий и экономики, который стал основой их облачного предприятия, переживающего расцвет. Он писал о байесовских оценках решений, машинном обучении, распознавании образов и вероятностном принятии решений. «Успехи в управлении данными, достигнутые инженерами Amazon, стали отправной точкой архитектуры облачных хранилищ и сервисов управления данными, которые предлагает Amazon Web Services (AWS)».
Итак, Amazon возглавляла облачную революцию, а мы еще даже не собрали собственные войска. Несколько лет назад я ушел из Sun Microsystems, чтобы помочь Microsoft захватить первые позиции на корпоративном рынке, и вот мы снова оказались далеко позади.
Что ж, если мы как компания упустили волну мобильной революции, облачную революцию упускать было никак нельзя. Да, я знал, что буду скучать по коллегам из Bing, но меня захватила возможность возглавить проект, которому, по моим ощущениям, суждено было стать величайшим преобразующим событием нашего поколения, – работу над облаком. На протяжении трех лет, с 2008-го по 2011-й, я изучал облако, испытывал его инфраструктуру, производил операции с его участием, оценивал экономическую составляющую, но как пользователь, а не провайдер. Этот опыт помог мне быстрее вжиться в новую роль. Но это было не так-то просто. Направление серверов и инструментов находилось на пике коммерческого успеха, однако не успевало за прогрессом. В компании имелись глубокие разногласия по поводу важности облачного бизнеса. Между противоборствующими лагерями наблюдались постоянные трения. С одной стороны, руководители подразделений могли сказать: «Да, это облако – стоящая штука» и «Да, нужно этим заняться», а с другой – тут же предупреждали: «Помните, нужно сосредоточиться на серверном направлении!» Серверы, сделавшие профильное направление силой как внутри Microsoft, так и в индустрии в целом, а именно Windows Server и SQL Server, теперь тянули команду назад, удерживали от обновления и мешали идти в ногу со временем.
