Вскоре после того, как я возглавил направление, компания сделала следующее заявление: «Наделла и его команда наделяются полномочиями по руководству корпоративным преобразованием Microsoft в облачную среду, разработкой технологической дорожной карты и формированием видения в сфере будущего применения компьютерных технологий для решения бизнес-задач». Стив говорил, что трансформация не происходит за один день, но нам решительно не хватало времени. У меня имелась неплохая идея по поводу того, куда нам следует двигаться, но в то же время я понимал, что моя главная задача – сыграть на гордости лидеров серверного направления и пробудить в них желание идти со мной. Да, у меня была собственная точка зрения, но я также осознавал, что эта команда трепетно заботилась о предпринимателях – а это клиенты с очень четко сформулированными и сложными компьютерными запросами. Я хотел использовать в работе знания, которыми обладала эта команда, поэтому сперва решил поучиться у тех, кем мне предстояло руководить и чье уважение со временем я должен был заслужить. Только тогда мы сумеем мужественно преодолеть все преграды на своем пути.
Лидерство означает умение сделать выбор, а потом сплотить команду на его основе. У своего отца, индийского государственного чиновника высокого ранга, я научился важной вещи – нет ничего сложнее, чем построить долговечную организацию. Выбор стиля руководства – консенсус или авторитаризм – на самом деле ложный выбор. Построение любой организационной структуры основывается на четком видении и корпоративной культуре, которые должны стимулировать прогресс как сверху вниз, так и снизу вверх.
В школе бизнеса мне довелось прочесть книгу Young Men and Fire (Юноша и Огонь), автор которой Норман Маклин известен благодаря своему рассказу «Там, где течет река», по которому был поставлен кинофильм. В книге рассказывается о лесном пожаре 1949 года, в котором трагически погибли 13 пожарных-парашютистов, и о расследовании этого события. Мне запомнился урок, который главный герой книги не усвоил: для команды жизненно необходимо наладить обмен знаниями, а также выстроить внутри нее доверительные отношения. Начальник пожарной команды, который в итоге сумел спастись из пламени, знал, что нужно зажечь маленький костер, чтобы избежать большого пожара. Но никто не последовал его примеру. Он знал, как вытащить людей из беды, но не смог обучить их этому, а без этого его руководство оказалось неэффективным. И команда заплатила за это высокую цену.
Я принял для себя решение не повторять этой ошибки. Как и начальнику пожарной команды, мне следовало убедить сотрудников взять на вооружение парадоксальную стратегию – сместить центр внимания с большого направления серверов и инструментов, за счет которого людям платили зарплату, на крошечный облачный бизнес, пока не приносивший прибыли. Чтобы заручиться поддержкой команды, нужно было обеспечить механизм обмена знаниями.
Я решил не забирать с собой старую команду Bing. Важно было, чтобы изменения шли изнутри, из самого сердца организации. Это единственный способ добиться существенных преобразований.
Команда, которая мне досталась в наследство, была не просто группой индивидуальностей. Поэт Джон Донн писал: «Нет человека, что был бы сам по себе, как остров»
[32], но, доведись ему побывать на наших совещаниях, он бы изменил свое мнение. Каждый лидер в группе был, по сути, CEO самостоятельного бизнес-направления. Каждый из них жил и работал в автономном режиме, и многие – уже очень давно. Мой послужной список не был для них центром притяжения, и, что еще хуже, многие члены команды считали, что именно они должны были оказаться на моем месте. Их отношение можно было определить словом «раздражение» – как же так, ведь они обеспечивают неплохие доходы, и вдруг на свет божий выходит эта противная штука под названием «облачные технологии»! Да им нет до нее никакого дела!
Чтобы переломить безвыходную ситуацию, я лично встретился с каждым членом руководящей команды серверного направления – изучал их настрой, задавал вопросы и слушал. Вместе мы должны были уяснить, что наша путеводная звезда – это облачная стратегия. Наши продукты и технологии следовало оптимизировать именно под облако, а не просто под частные серверы, принадлежащие той или иной организации. И хотя облако было в приоритете, наша серверная мощь должна была позволить нам стать компанией, предоставляющей клиентам гибридное решение, если они хотели и то и другое: и частные серверы на собственной территории, и доступ к открытому облаку.
Эта новая структура помогла изменить ход противостояния, сломив сопротивление всеобъемлющему переходу в облако. Я начал замечать новое, более открытое отношение к инновациям. Сотрудники искали хитроумные способы для удовлетворения нужд наших корпоративных клиентов. К несчастью, Red Dog, переименованная в Windows Azure, никак не сдавала позиции. Команда пыталась уклониться от нового подхода к облачным вычислениям, но рынок давал четкий сигнал, что в первую очередь нужно думать о насущных потребностях.
Марк Руссинович, один из пионеров команды Red Dog и нынешний технический руководитель Azure, имел четкое представление о том, как развивать Azure. Чтобы воплотить в жизнь его подход, необходимо было вливать в команду больше ресурсов. Пришло время превратить Azure из второстепенного проекта в основное направление работы.
Люди, человеческая составляющая любого предприятия, и есть в конечном счете его главный актив, поэтому я решил собрать хорошую команду – и начал со Скотта Гатри, высококвалифицированного инженера Microsoft и основоположника ряда успешных корпоративных технологий, предназначенных для разработчиков. Я предложил ему стать техническим руководителем Azure, чтобы превратить этот проект в облачную платформу Microsoft – таков был наш ответ Amazon Web Services.
Со временем к нам присоединились многие другие – как сотрудники компании, так и люди извне. Джейсон Зандер, еще один ключевой разработчик. Net и Visual Studio, возглавил направление базовой инфраструктуры Azure. Мы пригласили весьма авторитетного исследователя Big Data Рагху Рамакришнана из Yahoo, а также Джеймса Филипса, сооснователя компании по созданию баз данных Couchbase. Мы возлагали очень большие надежды на опыт Джоя Чика и Брэда Андерсона в продвижении наших решений по управлению устройствами в мир мобильных технологий. Под их руководством мы сделали первые важные шаги в предоставлении корпоративным клиентам необходимых им технологий управления устройствами на базе Windows, iOS и Android. Джулия Льюсон занялась нашими средствами разработки Visual Studio, превратив их в инструменты, которыми пользуются все разработчики, независимо от платформы или приложения.
Помимо инженеров мирового класса у нас были прекрасные специалисты по планированию и моделированию бизнеса. Такеши Нумото перешел в бизнес-направление серверов и инструментов из команды Office. Он стал важным членом команды, которая занималась разработкой и исполнением стратегии по преобразованию продуктов Office для облачной модели на основе подписки. В качестве бизнес-руководителя направления он сосредоточился на построении новой коммерческой модели, основанной на создании параметров измерения облачных сервисов, и на изобретении новых способов «упаковать» наши продукты для клиентов.
