Одним из моих первых решений было отделить Azure от наших ресурсов в сфере обработки данных и искусственного интеллекта. Рагху и его группа создали платформу для хранения и обработки экзабайтов
[33] данных. Microsoft разрабатывала средства машинного обучения и ИИ в ходе работы над такими продуктами, как Bing, Xbox Kinect и Skype Translator. Я хотел, чтобы эти возможности стали доступны сторонним разработчикам как элемент Azure.
Важным человеком для Azure стал Джозеф Сирош, которого я переманил из Amazon. Джозеф на протяжении всей своей профессиональной карьеры увлеченно занимался машинным обучением. Он не оставил своего увлечения и в новой должности в Microsoft. Теперь наше облако могло не только сохранять и обрабатывать массивы данных, но и анализировать их, а также использовать их для обучения.
МО имеет необычайно высокую практическую ценность. Его можно применять в самых различных областях. Возьмем, к примеру, такого клиента Microsoft, как ThyssenKrupp – компанию, выпускающую лифты и эскалаторы. При помощи Azure и машинного обучения теперь можно заранее предсказать, когда у эскалатора или лифта возникнет потребность в техническом обслуживании, можно также дистанционно устранить нарушения и повысить эффективность работы наших клиентов. А страховая компания, например MetLife, может на ночь запустить в нашем облаке функцию машинного обучения, обработать громадное количество статистических таблиц и получить к утру ответы на важнейшие финансовые вопросы. Теперь компания сможет быстрее реагировать на радикальные изменения в области страхования в результате неожиданных эпидемий гриппа или сезона сильных ураганов.
Не важно, где вы живете – в Эфиопии или в городке Эванстон, штат Огайо; не важно, есть ли у вас докторская степень по теории и методам анализа данных, – любой человек должен иметь возможность использовать данные себе на благо. При помощи Azure Microsoft сумела сделать машинное обучение более доступным, точно так же, как осуществила это в сфере персональных компьютеров в 1980-е годы.
Для меня встречи с клиентами и возможность сделать выводы на основе высказанных и невысказанных пожеланий – ключ к инновационной стратегии любого продукта. На встречи с клиентами я обычно приводил других менеджеров и инженеров, чтобы мы могли учиться вместе. Во время одной из поездок в Область залива
[34] мы встретились с руководителями нескольких стартапов. К тому моменту нам уже было понятно, что необходимо обеспечить поддержку ОС Linux, и мы предприняли начальные шаги в этом направлении в рамках проекта Azure. Но когда наша команда вместе со Скоттом Гатри в тот день выходила с совещания, стало очевидным, что поддержка Linux в Azure должна быть первоклассной. Это решение мы приняли по пути к автостоянке.
На первый взгляд это может показаться чисто технической проблемой, но вместе с тем мы столкнулись и с крупным культурным вызовом. В Microsoft издавна считалось догмой, что открытое ПО Linux – наш враг. Но мы больше не могли позволить себе подобного отношения. Нам приходилось играть с клиентами по их правилам. Но что гораздо важнее, мы должны были приложить все усилия для того, чтобы видеть свои возможности не в зеркале заднего вида, а в ближайшей перспективе. Мы изменили название продукта с Windows Azure на Microsoft Azure, чтобы всем стало понятно, что наше облако пригодно не только для Windows.
Чтобы поставить облачный бизнес на широкие рельсы, нужно было не только создать правильную технологию, но и предоставлять сервис, который удовлетворит взыскательные требования ряда крупнейших клиентов. Мы уже поддерживали масштабируемые сервисы – например, Bing, Office 365 и Xbox Live. Но при помощи Azure мы стали ежедневно и ежеминутно обслуживать тысячи других бизнесов. Нашей команде пришлось усвоить подход, который я называю «реальное применение прежде всего».
Операционная культура была важна не менее, чем любой ключевой технологический прорыв. В одной телеконференции по Skype могли принимать участие десятки инженеров и сотрудники, непосредственно работающие с заказчиками. Они общались между собой, чтобы совместными усилиями решить проблему. Каждое подобное событие завершалось тщательным причинно-следственным анализом, результаты которого помогали нам постоянно учиться и совершенствоваться. Время от времени я участвовал в таких телеконференциях, чтобы посмотреть на наших инженеров в действии. Суть в том, чтобы топ-менеджеры не внушали страх и не сеяли панику, но вдохновляли людей на работу, а те решали насущные задачи и извлекали уроки.
Сегодня Microsoft близка к тому, чтобы получить в распоряжение собственный облачный бизнес стоимостью в 20 миллиардов долларов. Мы сумели выйти за рамки пакетных продуктов, сделавших компанию одной из самых дорогостоящих в мире. Это позволило нам разглядеть перспективы облачной платформы Azure и облачных сервисов вроде O365 – онлайн-версии нашего суперпопулярного пакета приложений Office. Мы вкладываем средства в эти новые продукты, совершенствуем их, наращиваем мускулы в качестве поставщика услуг, а также не упускаем из виду Linux и другие продукты открытого ПО. Все это делается ради наших клиентов. Это наш главный приоритет.
Облачный бизнес преподал мне ряд уроков, которые останутся со мной долгие годы. Вот, возможно, самый главный из них: лидер должен уметь видеть и внешние возможности, и внутреннюю мощь, и культуру (а также разнообразные взаимосвязи между ними), он должен реагировать прежде, чем все это станет очевидным для всех. Это искусство, а не наука, и не все решения лидера окажутся правильными. Однако то, насколько он в этом преуспевает, определяет, как долго он удержится в бизнесе. Эта мудрость стала мне хорошим подспорьем, когда я как глава компании оказался лицом к лицу с еще большими проблемами.
Глава 3. Новая миссия, новый импульс
Открывая душу Microsoft заново
Утром 4 февраля 2014 года, в тот день, когда меня должны были представить сотрудникам в качестве нового CEO, я ехал в кампус и обдумывал идеи, которые хотел до них донести. Совет директоров во время поисков составил список вопросов к будущему главе компании – и за выходные по случаю Дня благодарения я отстучал десять страниц ответов. Катаясь то в Техас, в компанию Dell, то в Кремниевую долину, к Hewlett Packard, я оттачивал их. Вопросы требовали нешуточного самокопания. Какова моя концепция? А стратегия ее достижения? Как я представляю успех и с чего начинать? Теперь, несколько месяцев спустя, я думал о том, что написал, и обо всем, что вело к этому дню.
Поиск нового CEO был долгим. Стив в августе заявил, что уходит в отставку, и этим удивил всех – ведь только что прошла масштабная реорганизация компании, и назревало объявление о сделке стоимостью 7,2 миллиарда долларов с Nokia, финским производителем смартфонов. Всю осень журналисты высказывали предположения, кто же заменит Стива. Кто-то со стороны, вроде главы Ford Motor Алана Мулалли? Какой-нибудь топ-менеджер из свежекупленных Microsoft компаний, скажем, Тони Бейтс из Skype или Стивен Элоп из Nokia? Нас тоже попросили письменно изложить совету директоров наши соображения, устроив нечто вроде «кастинга» кандидатов на новую должность.
