В своей записке для совета директоров я опирался на более чем 20-летний опыт работы в компании, но еще меня вдохновляли слова, сказанные мне Стивом Балмером. Он поощрял меня мыслить независимо – иными словами, не стараться угодить Биллу Гейтсу или кому-то еще. «Уверен – действуй», – сказал мне он.
Microsoft основали Билл и Пол Аллен. А выстроили Microsoft Билл и Стив. Известна история о том, как Билл в 1980 году зазвал Стива на должность первого коммерческого директора прямо из Стэнфордской школы бизнеса. Стив был страстно влюбленным в свое дело лидером, коммерсантом и знатоком рынка, Билл грезил о новых технологиях, читал запоем, его «думательные недели» вели к тому, что Microsoft далеко опередила завистливых конкурентов. Вместе они составили один из известнейших деловых тандемов в истории и обеспечили Microsoft статус самой дорогостоящей компании на планете. Они не только разработали гениальные продукты, но и воспитали сотни топ-менеджеров, которые сегодня руководят корпорациями по всему миру, – и я в их числе. На протяжении многих лет они давали мне все больше и больше самостоятельности и научили тому, что наше программное обеспечение влияет не только на жизнь любителей компьютеров, но и на целые общества и экономические системы.
Как бы я ни был предан тому, что они создали, Стив не хотел, чтобы я подстраивался. Он поощрял меня отбрасывать догмы. Лучше, чем кто-либо другой, он понимал, что компании требуются перемены, и самоотверженно отказался от статуса CEO, чтобы открыть дорогу изменениям. Я оставался в компании – и мне было сказано начать все заново, перезагрузить браузер и открыть новую, следующую страницу в истории Microsoft.
И потому моя записка для совета директоров призывала к обновлению компании. Для этого требовалось проникнуться идеями повсеместного вычисления
[35] и умной среды
[36]. Смысл в том, что люди должны взаимодействовать с возможностями, охватывающими множество устройств. Всеми этими интерфейсами управляет облачный интеллект, а действия совершаются на той грани, где генерируются данные и происходят взаимодействия с людьми. Но обновление, писал я, случится, только если мы в первую очередь займемся корпоративной культурой и создадим атмосферу доверия как внутри компании, так и вне ее. Продолжать почивать на лаврах, конечно, было бы очень легко. Мы были королями – пусть теперь наше королевство и оказалось под угрозой. Существовали способы продолжить «доить» нашу «денежную корову» и подстегнуть краткосрочные прибыли, однако я верил, что мы можем создать долгосрочную ценность, сохраняя верность нашим целям и изобретая новое.
Я припарковался возле Студии D, в которой обитала команда разработчиков Xbox. Этой части кампуса еще не существовало, когда я в 1992 году пришел в Microsoft, а сейчас со всех сторон ее уже окружало несколько десятков невысоких офисных зданий. В течение часа стеклянный трехъярусный атриум Студии D заполнили сотрудники, приглашенные на корпоративную встречу и интернет-конференцию. Я знал, что они полны надежд, но настроены скептически. Стоило лишь взглянуть на ряд отраслевых графиков, чтобы понять почему. Десятилетиями мировые поставки ПК росли, теперь продажи, достигнув пика, пошли на спад. Ежеквартальные поставки ПК составляли около 70 миллионов, а смартфонов перевалили за 350 миллионов. Для Microsoft это были плохие новости. Каждый проданный ПК приносил компании лицензионные платежи. Провисли не только продажи ПК – ослаб и интерес к Windows 8, которая была выпущена 18 месяцев назад. Тем временем ОС Android и Apple были на гребне успеха – начался «смартфонный бум», который мы в Microsoft не только не возглавили, но и едва успели поучаствовать в нем. Поэтому наши акции, долгое время считавшиеся первоклассными, уже годами не росли.
Да и внутренние дела были в плачевном состоянии. Согласно ежегодному опросу персонала большинство считали, будто мы движемся в неверном направлении, и подвергали сомнению нашу способность к новаторству. Чтобы проиллюстрировать сей печальный факт, Джилл Трейси Николс, в то время мой руководитель аппарата, поделилась обратной связью фокус-группы из сотен сотрудников, так что я смог «пощупать пульс» организации в самый разгар перемен. Компания болела. Люди устали. Недовольство росло. Все были сыты по горло тем, что мы отстаем, несмотря на прекрасные планы и идеи. Люди пришли в Microsoft, горя грандиозными мечтами, но им казалось, что в итоге они только поддакивают начальству, высчитывают налоги да пререкаются на совещаниях. Им казалось, что только человек со стороны сумеет вернуть компанию на верный путь. Ни одно из имен в бывшем на слуху списке внутренних кандидатов на должность СЕО не отвечало их чаяниям – в том числе и мое.
За два дня до объявления о моем назначении мы с Джилл бурно обсуждали, как вдохновить на свершения эту разочарованную группу блестящих талантов. Я был раздражен тем, что считал отсутствием личной ответственности за результат и поиском виноватых. Но Джил прервала мой монолог: «Ты неправ: они горят желанием делать больше, но им мешают». Задачей номер один стало возродить надежду. Это был первый день наших преобразований – и я знал, что они должны начинаться изнутри.
Несколько минут спустя я стоял на сцене и меня фотографировали – эта фотография вскоре разлетится по сети. Она запечатлела улыбки Билла Гейтса, Стива Балмера и мою – единственных CEO за 40-летнюю историю Microsoft. Но более отчетливо я помню другую картину – глаза сотен сотрудников Microsoft, которые ждут моей речи, лица, отражающие смесь надежды, волнения и воодушевления, беспокойства и легкого разочарования. Подобно мне, они пришли в Microsoft, чтобы изменить мир, но теперь были разочарованы прекращением развития. Они начинали прислушиваться к нашим конкурентам. И, что печальнее всего, многие чувствовали, что компания теряет душу.
Стив дал собранию старт зажигательной и вдохновляющей речью. За ним выступал Билл с присущим ему суховатым юмором. Оглядев аудиторию, он притворно удивился тому, какая большая доля рынка Windows Phone представлена в этом зале. Затем, перейдя к делу, он лаконично описал задачи и возможности, открывшиеся перед компанией:
«Microsoft была основана на вере в магию софта, и я бы сказал, что сегодня возможности в этом плане шире, чем когда бы то ни было. Нам доступна настоящая магия – мы с помощью наших программ можем столько дать людям и на работе, и дома! У нас есть удивительные преимущества: платформа Windows, облачные возможности, возможности Office. И да, некоторые трудности тоже есть. В облаке действуют и занимаются интересными вещами множество людей. Мы ухватили кусок мобильной активности, но не такой большой, как хотелось бы».
И он передал слово мне.
Когда аплодисменты стихли, я немедля призвал моих коллег и соратников к действию. «В нашей отрасли уважают не традицию. В нашей отрасли уважают инновации. Наша общая задача – привести Microsoft к процветанию в мире, где господствует стратегия mobile-first, cloud-first». Если в тот день я и стремился выделить какую-то мысль, то о том, что потеряет мир, если Microsoft исчезнет с лица земли. Мы должны были ответить себе: что же есть наша компания? Зачем мы существуем? Я сказал, что пришло время заново открыть дух Microsoft, то, что делает нас уникальными.
