Через несколько месяцев после моего вступления в должность сделка по Nokia была закрыта, и наши команды не покладая рук работали, чтобы перезапустить Windows Phone с новыми девайсами и новой ОС, которая давала новые возможности. Но было слишком поздно отвоевывать потерянные позиции. Как мы ни гнались за конкурентами, догнать их не могли. Спустя месяцы я буду вынужден объявить о полном списании этого приобретения на убытки, а также о планах сократить почти 18 тысяч рабочих мест, большая часть которых была связана как раз с приобретением устройств и сервисов Nokia. Меня угнетала мысль о том, что столько талантливых людей, так много отдавших своему делу, должны потерять работу.
Любой руководитель может извлечь немало уроков из истории с Nokia. Покупка компании с недостаточной рыночной долей – это всегда риск. Более всего нам был нужен свежий и четко сформулированный подход к мобильным компьютерным средам. Мы совершили главную ошибку, когда не сумели осознать, что наши сильнейшие стороны – изобретение нового «железа» для Windows, персонализация компьютеров, адаптация наших облачных сервисов к каждому устройству и на каждой платформе – уже неотъемлемая часть души Microsoft. В бизнес мобильных телефонов стоило входить, только если мы могли предложить нечто совершенно иное.
В конце концов мы последовали этому ключевому постулату, сосредоточив усилия на создании Windows Phone для организаций. К примеру, бизнес-клиенты теперь в восторге от Continuum – функции, позволяющей заменить ПК телефоном. Еще один наш мобильный проект – мы приспособили Office к работе на самых разных устройствах. Оглядываясь назад, больше всего я сожалею о том, как все это сказалось на судьбе талантливых и преданных своему делу людей из нашего мобильного подразделения.
Когда я только осваивался в новой должности, мы с Биллом Гейтсом однажды вместе шли из одного здания в другое на встречу с корреспондентом Vanity Fair. Билл решил остаться в совете директоров, но уйти с поста председателя. Теперь главным для него становился фонд, который он основал вместе со своей женой Мелиндой, однако он по-прежнему трепетно относился и к вселенной софта, и к корпорации Microsoft. Пока мы шли, он с энтузиазмом говорил о новом продукте, который размоет границы между документом и сайтом. Мы обменивались идеями, как разработать архитектуру с богатыми возможностями составления отчетов, чтобы такая страница была не статичной, а обладала всем изобилием функций интерактивного сайта. Мы быстро углубились в дебри, осыпая друг друга предложениями насчет структур данных визуализации и систем хранения. В какой-то момент Билл глянул на меня с улыбкой и сказал: «Как же здорово поговорить о программировании».
Я знал, что при поиске утраченной души компании придется вернуть Билла и вовлечь его в разработку технической концепции наших продуктов и услуг. О том, как Билл обсуждает программные продукты, в компании ходят легенды. В юмористическом романе Дугласа Коупленда Microserfs
[37], вышедшем в 1994 году, есть забавная история о том, какое влияние Билл имел на программиста Microsoft. Разработчик по имени Майкл в 11 утра заперся у себя в кабинете, получив письмо с резкой критикой от Билла, который проверял часть созданного им кода. Никого из сотрудников, работающих на одном этаже с Майклом, Билл никогда не критиковал лично. «Ситуация была по-своему трогательной, и мы даже немного ревновали». К половине третьего ночи, начав беспокоиться о Майкле, команда отправилась в круглосуточный супермаркет Safeway, чтобы купить «плоской» еды, которую можно подсунуть под дверь. Хотя эта легенда (в которой довольно много преувеличений) не вполне передает суть культуры, которую я надеялся создать, я знал, что возвращение нашего основателя к разработке вдохновит людей и откроет для нас новые возможности.
Первые несколько месяцев в новой должности я провел, выслушивая мнения всех и каждого, как я и обещал в записке совету, которую готовил в День благодарения. Я встретился со всеми нашими руководителями и старался продолжать встречи с партнерами и клиентами. Я слушал и искал ответы на два вопроса. Первый: для чего мы здесь? Ответ на этот вопрос должен был на грядущие годы определить, какой станет компания. Второй: что мы делаем дальше?
В фильме «Кандидат»
[38] есть замечательная финальная сцена, когда Роберт Редфорд, победив на выборах, затаскивает своего советника в комнату и спрашивает: «А что делать теперь?» Для начала я решил слушать.
Первым делом я выслушал сотни сотрудников каждого уровня и из каждого подразделения компании. Мы также создали фокус-группы, чтобы люди могли высказывать мнения анонимно. Каждый день самым важным для меня было – слушать, потому что так я закладывал основы своего руководства на будущее. Ответ на мой первый вопрос – для чего существует Microsoft? – был четким и недвусмысленным: мы существуем, чтобы создавать продукты, которые расширят возможности людей. Именно этот смысл мы искали, чтобы наполнить им свою деятельность.
Но я слышал и другое. Сотрудники хотели такого CEO, который бы инициировал кардинальные изменения, но в то же время уважал изначальные идеалы Microsoft, а таким идеалом во все времена было изменение мира. Они хотели четких, конкретных и вдохновляющих концепций. Они хотели чаще слышать о достигнутом прогрессе в понятной и простой манере. Инженеры хотели руководить, а не подчиняться. Они хотели казаться крутыми. У нас были разработки, например передовой искусственный интеллект, за которые пресса Кремниевой долины возвела бы нас на пьедестал, но мы не хвастали ими. И они требовали серьезных планов по выходу из паралича. Например, Google попала на первую полосу благодаря показушным демонстрациям своих экспериментов с ИИ – а у нас уже были средства распознавания речи и образов мирового класса и продвинутые средства машинного обучения, которые мы хранили в секрете. Но по-настоящему сосредоточенно я обдумывал задачу, как использовать все наши технологии и создать то, что отвечало бы нашему истинному духу и одновременно было бы ценно для наших клиентов.
По второму вопросу – куда двигаться дальше – я был убежден, что новому главе Microsoft необходимо хорошо сделать несколько вещей, причем сразу, в первый же год работы.
• Четко и регулярно транслировать нашу миссию, мировоззрение и стремления в области бизнеса и инноваций.
• На всех уровнях провести культурные изменения, чтобы в итоге получить нужную команду в нужном месте.
• Выстроить новые удивительные партнерства, в которых мы сможем наращивать свою «долю пирога» и удовлетворять потребности клиентов.
• Подготовить людей к новой волне перемен и смене платформ. Пересмотреть свои возможности под стратегию mobile-first, cloud-first и начать проводить в жизнь принятые решения.
