Изложение нашего ключевого raison d’etre
[40] и деловых амбиций стало неплохим началом. Но еще мне нужно было, чтобы ко мне присоединились правильные люди и возглавили движение к переменам. Несколько недель спустя я объявил, что Пегги Джонсон, много лет руководившая Qualcomm, станет главой направления развития бизнеса и будет заключать выгодные сделки о приобретении и сотрудничестве с производителями новых продуктов и услуг. Еще через несколько недель мы приобрели Minecraft – популярную онлайн-игру, которая, как мы знали, привлечет пользователей к нашему облаку и к нашим устройствам. Чуть позже я объявил, что Кэтлин Хоган, которая возглавляла наш отдел по мировому бизнес-консалтингу и поддержке и имела опыт работы в глобальной корпорации управленческого консалтинга McKinsey и компании Oracle, станет нашим директором по персоналу и моим соратником в деле культурной трансформации. Я убедил Курта Делбене, некогда возглавлявшего наше подразделение Office, вернуться на должность главы стратегического департамента после того, как президент Обама выбрал его кандидатуру для отладки Healthcare.org – сайта государственной системы страхования здоровья. Маркетингом у нас руководили два человека, я предпочел возложить все соответствующие обязанности на Криса Капосселу. Скотт Гатри, мой партнер по инжинирингу во времена создания облачного бизнеса, возглавил быстрорастущее деловое направление облачных и корпоративных технологий.
Со временем перемены вели к тому, что некоторые руководители покинули нас. Они все были выдающимися людьми, но команда высшего руководства (КВР) должна была стать сплоченной группой, разделяющей единое мировоззрение. Создать нечто монументальное – замечательный софт, инновационное аппаратное обеспечение или даже устойчивую организацию – может либо один великий ум, либо группа умов, действующих в согласии друг с другом. Я не имею в виду всегда поддакивающих соглашателей. Споры и аргументы естественны, а доводить до ума идеи друг друга жизненно необходимо для успеха. Я хотел, чтобы люди высказывались. «О, а я как раз провел анализ сегментов потребительского рынка…» «А вот этот подход к ценообразованию противоречит вашей идее…» Старые добрые дебаты, как в школе, – отличная штука, но достигнутое согласие должно быть высокого качества. Нужна была КВР, которая не упускала бы из виду ничьи проблемы, мотивировала диалог и действовала эффективно. Требовалось, чтобы каждый смотрел на КВР как на свою приоритетную команду, а не просто на очередное совещание «для галочки». Необходимо было прийти к согласию в отношении нашей миссии, стратегии и культуры.
Мне нравится думать о КВР как о «легионе супергероев», где каждый лидер привносит в общее дело свою уникальную суперсилу. Эми – это наша совесть. Она напоминает нам об интеллектуальной честности и ответственности за то, что мы обязались делать. Курт не позволяет нам дать слабину, когда дело доходит до стратегии и операций. Лидеры отдельных продуктов – Терри, Скотт, Гарри, а с недавнего времени Раджеш Дха и Кевин Скотт – добиваются единогласия в отношении планов разработки продуктов, зная, что если хоть на шаг отойти от принятой стратегии на руководящем уровне, продуктовые команды окажутся в итоге в километрах от цели. Брэд помогает нам ориентироваться в постоянно меняющемся законодательном и политическом поле, всегда находя правильную позицию по важным вопросам – как глобальным, так и национальным. Кэтлин транслирует мнение наших сотрудников. Пегги выполняет те же функции в отношении партнеров, а Крис, Жан-Филипп Куртуа и Джадсон Альтхофф – в отношении клиентов. Все они – истинные герои нашей постоянной трансформации.
Что еще было абсолютно ясно нам всем: помимо КВР, требовалась расширенная группа лидеров, которые могли бы участвовать в моделировании миссии и выстраивании нашей культуры. Сколько я себя помню, каждый год примерно сто пятьдесят руководителей собирались на ежегодный ретрит. Мы покидали свои кабинеты и отправлялись в удаленную гористую местность примерно в двух часах езды от нашей штаб-квартиры. Там мы селились в тихом удобном отеле, а затем работали над достижением стратегического согласия. Этот ретрит всегда приносил плоды. Каждая команда делилась планами по различным продуктам и демонстрировала свои последние разработки задолго до того, как их увидит мир. Всем нравится укреплять взаимосвязи с коллегами за едой у костерка.
Но один момент этого выездного мероприятия не давал мне покоя. Почему мы, со всеми нашими талантами, широтой мышления и грандиозным IQ, собравшись, просто беседуем? И честно говоря, мне казалось, что во время бесед мы в основном пытаемся найти слабые места в идеях друг друга. Ну все, хватит! Я понял, что пора нажать кнопку «Обновить» и поэкспериментировать.
В том году мы изменили некоторые вещи, чтобы полнее вовлечь топ-менеджеров. Мне нужно было, чтобы они поверили в нашу цель и помогли нам до нее добраться.
Первое изменение в формате ретрита состояло в том, что мы пригласили туда основателей компаний, которые мы приобрели годом ранее. Эти новые лидеры Microsoft были ориентированы на достижение цели, изобретательны, родились в мире mobile-first, cloud-first. Я знал, что нам пригодится их свежий взгляд со стороны. Проблема была в том, что большинство из них по своему положению в организации не «годились» для участия в ретритах высшего руководства. На такие мероприятия не допускались ни простые руководители, ни даже руководители руководителей. Мое решение пригласить этих людей не вызвало особого восторга. Но они явились, горя энтузиазмом, абсолютно ничего не зная о традиции, которую нарушили своим появлением. Они задавали вопросы. Рассказывали свои истории. Заставляли нас стать лучше.
Еще одно решение, не добавившее мне популярности, – встречи с клиентами во время ретрита. Люди закатывали глаза и ворчали: «Ну почему мы должны это делать на выезде? Мы же встречаемся с ними в обычное время! Ты думаешь, мы не знаем потребностей своих клиентов?» Но мы, несмотря на скептицизм, настояли на своем и в первое утро ретрита собрались в конференц-зале. Потом разбились на десяток групп и уселись в минивэны. В каждом автомобиле сидел и нервничал менеджер, отвечающий за поездку, а с ним – группа представителей высшего руководящего звена компании: исследователи, инженеры, сотрудники, занимающиеся продажами, управленцы, финансисты, люди, отвечающие за подбор персонала. Всем совместная работа была в новинку.
По району Пьюджет-Саунд машины разъехались в разных направлениях – на встречи с нашими клиентами в школы, университеты, крупные компании, некоммерческие организации, стартапы, больницы, малые предприятия и так далее. Там наши лидеры слушали. Вместе учились. Налаживали новые связи друг с другом. Они отложили вошедшие в поговорку топоры – и открыли новые пути для выполнения Microsoft ее миссии. Они узнали, как сильна разносторонняя команда, члены которой совместно решают проблемы клиента.
Возможно, главное, что нам удалось сделать во время экспериментального ретрита, – вовлечь лидеров в более открытый и честный диалог по поводу нашей культурной эволюции. Кэтлин Хоган, наш директор по персоналу и мой партнер в данном предприятии, знала, что нам нужно получить от этой группы обратную связь и убедить их «быть в деле». И после долгого дня, посвященного встречам с клиентами в районе Сиэтла, по возвращении обратно в горы люди снова случайным образом были разделены на семнадцать групп примерно по десять человек в каждой. Потом их рассадили за столы, попросив поделиться мнениями о культурной позиции компании и идеями по поводу ее развития. Кое-кто из нас думал, что толку не будет и что это задание – лишь слабая попытка привлечь руководящих лиц к участию. Мы понимали, что люди устали. Что они будут придираться. Что они захотят объединиться со своими друзьями. Что они заявят: культура – это дело только мое или директора по персоналу.
