В-третьих, мы создадим более персонифицированную компьютерную систему, чтобы люди от необходимости использовать Windows перешли к выбору Windows и любви к Windows. Так же как мы трансформируем бизнес и общество благодаря облаку, мы революционно изменим рабочее место, чтобы организации и простые люди могли работать эффективнее. Windows 10 уже была создана с новым подходом – сделать Windows сервисом, постоянно повышающим эффективность всех наших продуктов. Эта система уже обеспечивает инновационные, более естественные способы взаимодействия и работы с устройствами – в ней можно задавать вопрос голосом, рисовать легким движением ручки, защищать самые важные вещи улыбкой или прикосновением. Подобные интерфейсы ориентированы на потребности пользователя, и не важно, с какого устройства он работает: с ПК, Xbox, телефона и Surface Hub или Microsoft HoloLens и Windows Mixed Reality.
Для поддержки преобразований нам нужны сотрудники и партнеры, а еще – Уолл-стрит. Наш финансовый директор Эми Худ понимала суть культурных изменений, в которых требовалось ориентироваться. Она стала тем необходимым мне партнером, уделяющим пристальное внимание количественным характеристикам нашего бизнеса. В преддверии моей первой встречи с финансовыми аналитиками Эми помогла перевести нашу миссию и амбициозные планы на язык, понятный инвесторам. Например, она помогла сформулировать цель создания облачного бизнеса стоимостью в 20 миллиардов долларов так, чтобы инвесторы смогли понять ее и отслеживать достижения квартал за кварталом. Это позволило нам уйти от оборонительной позиции на фоне сокращающейся доли рынка ПК и телефонии и начать мыслить наступательно. Мы перешли от защиты к положению хозяев своего будущего.
Заново отыскать душу Microsoft, переопределить миссию, сформулировать деловые цели, которые помогут инвесторам и клиентам внести вклад в расширение компании, – таковы были мои приоритеты в тот день, когда я заподозрил, что смогу стать новым CEO. С самого начала меня поглотила мысль о том, как скорректировать нашу стратегию. Однако, как сказал однажды гуру менеджмента Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак». Тем утром в Орландо в завершении выступления я сосредоточился на том, что должно было стать нашим величайшим предприятием и первейшей трудностью, – на трансформации культуры Microsoft.
Удивительно, какая тишина может воцариться там, где собрались 15 тысяч человек. А еще действует на нервы, когда ничего не видно из-за слепящего света прожекторов. Я был выбит из колеи и нервничал, стоя на сцене в Орландо. В горле рос ком. Я как раз собрался затронуть тему, очень важную для выбора правильного пути Microsoft, но еще и очень личную для меня самого.
«А в конце я хочу поговорить о нашей культуре. Для меня это значит всё», – сказал я.
За прошедшие годы Билл и Стив много раз зачитывали ежегодное обращение к коллективу. Билл часто заглядывал в будущее, прогнозируя технологические тренды и возможности лидерства Microsoft. Стив подстегивал боевой дух, заставляя людей трепетать от волнения. Я в первой части своей речи провозгласил новую миссию, суть которой заключалась в открытии души нашей компании заново, и наметил ряд новых бизнес-целей. Однако, как я и предсказал в той записке совету директоров в День благодарения, истинное изменение зависело от изменения культуры.
«Культура» – неуклюжий, аморфный термин. В своей провидческой книге Culture («Идея культуры») теоретик литературы Терри Иглтон писал, что идея культуры многолика, как «род социального бессознательного». Он выделил четыре различных значения культуры, однако для организации наиболее релевантно то, что это ценности, обычаи, верования и символические практики, в окружении которых и которыми мы живем день ото дня. Культура состоит из действий, которые входят в привычку и, умножаясь, превращаются в нечто ясное и значимое.
Иглтон, житель Ирландии, отмечает, что в его стране наличие почтового ящика – это признак цивилизации, а тот факт, что все ящики окрашены в зеленый цвет, – признак культуры. Я считаю, что культура – это сложная система, состоящая из отдельных мировоззрений – мировоззрений людей, находящихся передо мной. Культура – это то, как организация мыслит и действует, но определяют ее отдельные личности.
Помогли мне сформироваться как личности и направляют меня по сей день язык, заведенный порядок жизни и образ мышления моих родителей в Индии, а также моей семьи в Сиэтле. И разноликое сообщество моих одноклассников в Хайдарабаде – они умели и любили учиться, и это привело их к высотам в политике, бизнесе, спорте и искусстве. В любом деле меня побуждали быть любознательным и выходить за пределы того, что я считал возможным, и я вижу, что такой подход необычайно важен для Microsoft именно теперь, когда компании пришлось столкнуться с бременем прошлых успехов.
В тот год Ану дала мне книгу доктора Кэрол Дуэк Mindset: The New Psychology of Success
[41]. Исследование доктора Дуэк посвящено тому, как преодолеть неудачи, веря, что вы сумеете это сделать: «Точка зрения, которую вы принимаете, сильно влияет на то, как вы управляете собственной жизнью». Автор делит людей на тех, кто желает учиться, и тех, кто не желает, показывая, что статичная мыслительная установка ограничивает, а установка на развитие помогает двигаться вперед. Карты, которые вам раздали в начале раунда, – только старт. Страсть, тяжелый труд и тренировка помогут вам взлететь. (Автор даже убедительно описывает «болезнь лидеров» – недуг воротил бизнеса, которым не удается культивировать в себе установку на развитие.)
Моя жена, передавая мне книгу доктора Дуэк, не думала о моих успехах. Она думала об успехах одной из наших дочерей, у которой были проблемы с обучением. Диагноз, который ей поставили, заставил нас отправиться на поиски того, что могло бы ей помочь, и первым было внутреннее путешествие – мы беспокоились о дочери, но необходимо было самообразование. Затем пришла очередь действий. Мы отыскали школу в Канаде, в Ванкувере, которая специализируется на обучении людей со схожими проблемами. Пять лет мы провели в разъездах между Ванкувером и Сиэтлом, чтобы улучшить регулярное обучение дочери и при этом обеспечить Зейну врачебное наблюдение в Сиэтле.
Все это означало наше разобщение на многих уровнях: муж – жена; отец – дочери; мать – сын. Мы вели две жизни на две страны. Ану проезжала тысячи миль между Сиэтлом и Ванкувером в дождь, снег и темноту – и я в течение пяти лет делал то же самое два раза в месяц по выходным. Это было трудное время, но Ану и девочки нашли в Канаде замечательных друзей. Мы как семья вместе узнали, что такие проблемы бывают у многих. Семьи из Калифорнии, Австралии, Палестины и Новой Зеландии приезжали в ванкуверскую школу со своими сложностями и задачами. И я обнаружил: понимание того, что такие проблемы есть у всех, ведет к сопереживанию – сочувствию детей, взрослых, родителей и учителей друг другу. Мы узнали, что сопереживание безраздельно – это всеобщая ценность. И еще мы узнали, что оно жизненно необходимо для решения любых проблем – в компании Microsoft или дома, здесь, в Америке или в глобальном масштабе. А кроме того, сопереживание – это мировоззрение, это культура.
