Мне нравится думать, что буква С в слове CEO означает «культура»
[42]. CEO, глава компании, курирует корпоративную культуру. Как я говорил во время выступления перед сотрудниками в Орландо, компания способна на все, если ее культура покоится на трех принципах: слушать, учиться и использовать личные таланты и увлечения для выполнение общей миссии. Создать такую культуру – моя главная задача как главы компании. Поэтому я решил использовать все имеющиеся у меня возможности – публичные мероприятия вроде запуска Windows 10, выступления, электронные сообщения, твиты или ежемесячные встречи с коллективом в формате вопросов и ответов, – чтобы научить команду жить по принципам этой культуры динамичного обучения.
Конечно, назидания главы компании – лишь малая доля того, что необходимо для ощутимых культурных перемен, особенно в такой огромной и очень успешной организации, как Microsoft. Корпоративную культуру не так-то просто разморозить, изменить и потом снова зафиксировать в идеальном виде. Для этого необходим тяжкий труд, а кроме того, нужны некие особенные идеи по поводу того, какой должна стать наша культура. Также потребуются радикальные и четко выраженные действия, направленные на то, чтобы прочно захватить внимание членов команды и вытолкнуть их из привычной зоны комфорта.
Наша культура слишком закостенела. Каждый сотрудник должен был доказывать окружающим, что он знает все на свете и что он вообще тут самый умный. Над всем и вся главенствовал принцип подотчетности – делать все в срок и выполнять целевые показатели. Совещания оказывались пустой формальностью: все должно требовалось спланировать в мельчайших деталях еще до их начала. Было очень трудно проводить встречи с командой, которая не находилась у тебя в непосредственном подчинении. Если руководитель высшего звена хотел добиться проявления энергии и созидательности от кого-то ниже уровнем, ему приходилось приглашать к себе начальника этого сотрудника и все в таком духе. Всюду главенствовали иерархия и вертикаль власти. Естественно, это подавляло смекалку и творческий подход.
Культурные преобразования, к которым я стремился, уходили корнями в ту компанию Microsoft, куда я когда-то пришел. Она строилась вокруг мировоззрения роста, которое непрестанно развивали тремя основными путями.
Во-первых, нужно было поставить клиента во главу угла. В основе нашего бизнеса должны лежать любознательность и желание удовлетворить при помощи великих технологий еще не высказанные и не реализованные потребности клиентов. Добиться этого можно только за счет глубокого понимания того, что им нужно, и умения поставить себя на их место. Для меня это вовсе не абстрактное заявление, а именно то, что необходимо делать на практике каждый день. Разговаривая с клиентами, мы должны слушать. И это не пустая трата времени – это нужно для того, чтобы предсказать заранее, что понравится людям. Вот что такое мировоззрение роста. Мы прилежно изучаем своих клиентов и их бизнес, а затем предлагаем решения, удовлетворяющие их потребности. Мы должны быть ненасытны в желании учиться у окружающего мира, а потом приносить полученные знания в Microsoft и создавать нечто новое, чтобы удивлять и радовать пользователей.
Во-вторых, мы добиваемся наилучшего результата, когда активно стремимся к многообразию и всеобщей вовлеченности. Если мы, как гласит наша миссия, собираемся служить всей планете, то нужно знать, в чем она нуждается. Многообразие нашего персонала должно расширяться и впредь. Нужно стремиться к тому, чтобы охватить самый широкий спектр мнений и точек зрения, когда мы размышляем и принимаем решения. На каждой встрече важно не просто слушать – нужно давать возможность говорить другим, чтобы высказаны были идеи каждого. Вовлечение в процесс всех и каждого поможет нам стать более открытыми для того, чтобы увидеть собственные недостатки и изменить стиль поведения. Тем самым мы сможем задействовать коллективную мощь компании. Нужно не просто ценить различия, но и активно искать их и привлекать в нашу организацию самых разных людей. В результате наши идеи, как и наши продукты, станут лучше, и мы сможем лучше обслуживать наших клиентов.
Наконец, мы – единая компания, единая Microsoft, а не группа раздробленных княжеств. Инновации и конкуренции нет дела до нашей разобщенности, наших организационных ограничений. Значит, нужно научиться преодолевать барьеры и выходить за рамки. Мы члены одной семьи, индивидуальности, объединенные общей миссией. И суть не в том, чтобы создать комфортные условия внутри нашей организации, а в том, чтобы выйти из зоны комфорта и делать вещи, которые важны для наших клиентов. В некоторых компаниях это происходит естественным путем. Например, в технологических, которые уже появились на свет с менталитетом открытости. Одна группа может писать коды и создавать интеллектуальную собственность, но при этом быть открытой и доступной для критики и усовершенствований со стороны как других групп внутри этой же компании, так и извне.
Я всегда говорю коллегам, что они должны владеть не пользовательским кодом, а пользовательским сценарием. Один и тот же код может быть адаптирован соответствующим образом и для малого бизнеса, и для государственной организации. Именно наше умение работать сообща позволяет осуществлять мечты. Мы должны учиться принимать в расчет чужие идеи и развивать сотрудничество без границ, чтобы давать нашим клиентам лучшее.
Когда мы развиваем наше мировоззрение роста за счет ориентации на клиента, многообразия и всеобщей вовлеченности, когда мы действуем как единая компания Microsoft, мы живем в соответствии со своей миссией и приносим реальную пользу миру. Совокупность этих понятий воплощает собой рост культуры, которую я решился привить в компании. При каждом удобном случае я излагал эти идеи. Я искал возможность изменить наши методы работы и нормы поведения, чтобы мировоззрение роста сделалось жизнеспособным и реально ощутимым. Отчасти культурные изменения проявились в том, чтобы дать людям возможность вздохнуть полной грудью, предоставить им свободное пространство, услышать их голос и найти применение их опыту. Меньше всего я хотел, чтобы сотрудники думали о культуре как о «новой игрушке Сатьи». Я мечтал, чтобы это стало их заботой, делом всей Microsoft.
Чтобы привить сотрудникам культуру обучения, мы учредили ежегодный хакатон, который проводился во время OneWeek – мероприятия, на котором все собирались в кампусе ради общения, установления контактов, обмена новостями и творческими планами, поисков вдохновения и совместной работы. Хакатон, воплощение мировоззрения роста в другом обличье, оказался именно тем, что нам было нужно.
В субкультуре программистов хакерство – это освященная временем традиция обхода ограничений, а также поиска возможностей и изобретательных решений сложных проблем. В тот первый год более 12 тысяч сотрудников из 83 стран применили более трех тысяч хаков
[43]. Они касались самого широкого круга проблем – от удаления проявлений сексизма из видеоигр до повышения доступности компьютеров для людей с ограниченными возможностями и усовершенствования промышленных логистических цепочек.
