Этот эпизод заставил меня вспомнить мой собственный иммигрантский опыт. Когда я переехал в Америку, расистские оскорбления в адрес индийцев меня не беспокоили. Я просто отмахивался от них, что было несложно для человека, который в Индии был представителем большинства и к тому же вырос в привилегированной среде. Даже когда люди, стоящие у власти, заявляли, что в сфере IT слишком много CEO – выходцев из Азии, я игнорировал их невежество. Но, становясь старше и понимая, что второе поколение индийцев – мои дети и их друзья – считаются в Соединенных Штатах представителями меньшинства, я не могу заставить себя не думать о том, насколько разнится наш опыт в этом отношении. Я с яростью думаю о том, как они будут выслушивать расистские оскорбления и сталкиваться с пренебрежительным отношением окружающих.
Когда я пришел в Microsoft, инженеры и программисты индийского происхождения осознавали, что, несмотря на все наши старания, ни один из нас еще не занимал должности вице-президента – ранга, в котором человек по праву считается одним из руководителей компании. Мы могли достичь определенного уровня, но превзойти его – нет. Один представитель старшего руководства, давным-давно покинувший компанию, как-то сказал коллеге-индийцу, что дело в нашем акценте – утверждение столь же унизительное, сколь устаревшее. Дело было в 1990-х, и я с удивлением услышал о подобном предубеждении в такой продвинутой компании, которую к тому же основали и руководили ею лидеры с открытым мышлением. И все же, оглянувшись вокруг, я не увидел ни одного вице-президента индийского происхождения, несмотря на общеизвестные высокие показатели эффективности многих индийцев – инженеров и менеджеров. Только в 2000 году меня и некоторых других представителей моей национальности выдвинули на руководящие должности.
Не знаю, в чем дело – была ли то мудрость, присущая нашей культуре, или мудрость благоприобретенная, но мы чувствовали: если будем трудиться не покладая рук и не станем лезть на рожон, то успех обязательно придет.
Один из моих тогдашних коллег, Санджай Партасарати, оказал большое влияние на мою жизнь и карьеру. Хотя в Индии мы не были знакомы, Санджай играл в крикет за юношескую сборную Южной зоны вместе с капитаном моей школьной команды. В Microsoft мы немедленно это выяснили. Сочетание крикета и хай-тека означало, что нам всегда хватало тем для разговора. Он сказал, что я должен твердо усвоить правило: предел – только небеса. Надо усердно трудиться – не карабкаться по служебной лестнице, а выполнять важную работу.
Оценивая свое прошлое, я понимаю, что любой, кто чувствует себя аутсайдером, способен добиться успеха, однако для этого нужны двое – просвещенный начальник и преданный подчиненный. Начальник может проявлять требовательность, но он должен обладать таким качеством, как способность к cопереживанию, чтобы понимать, как мотивировать подчиненного. Подобным образом подчиненный должен понимать, что нужно взяться за дело и усердно трудиться, однако у него есть право ожидать, что это откроет ему дорогу к карьерному росту и признанию. Необходим баланс.
Благодаря собственному опыту и урокам, которые я почерпнул у коллег, я теперь понимаю, насколько трудно оказаться в компании, где все отличаются от тебя, и жить в сообществе, где большинство твоих соседей выглядят не так, как ты. Как выбрать правильные ролевые модели? Как найти наставников, учителей и покровителей, которые помогут тебе достичь успеха, не скрывая при этом твоего истинного «я»?
Если говорить о рабочем окружении, то в сфере высоких технологий в целом и в Microsoft в частности пока нет того уровня многообразия, к которому мы стремимся. А вне работы меньшинства чувствуют себя в изоляции. Например, в округе Кинг в штате Вашингтон, где находятся Редмонд, Белвью и Сиэтл, население на 70 процентов состоит из белых. На долю афроамериканцев приходится менее семи процентов, латиноамериканцев и испаноговорящего населения – почти 10 процентов. Чтобы содействовать объединению сообществ людей с похожим социальным происхождением и интересами, в компании существовала давняя традиция: представители меньшинств самоорганизовывались в группы поддержки сотрудников – например, «Черные в Microsoft» (Blacks @ Microsoft) или «Женщины в Microsoft» (Women @ Microsoft). Существует семь основных групп поддержки и еще 40 более мелких сообществ. Там проводятся онлайн-дискуссии, встречи для знакомства и общения, действуют механизмы наставничества и профессионального развития, проводятся общественные мероприятия, налаживаются контакты в рабочей среде и вне ее. И что самое важное, там предлагается поддержка.
В 2016 году, когда наши коллеги афроамериканского происхождения тяжело переживали по поводу трагических эпизодов насилия и убийств невинных людей в Соединенных Штатах
[49], их группа стала связующим звеном для сотрудников и источником поддержки. После массового убийства в ночном клубе в Орландо
[50] дискуссионная почтовая рассылка группы поддержки представителей ЛГБТ-сообщества в Microsoft оказалась столь необходимым безопасным пространством, где ее участники могли рассказать о своих страхах и тревогах. Мы все стремимся построить культуру, где бы нас слышали и поддерживали.
Я уже говорил о том, что культура может быть расплывчатым и аморфным понятием. Вот почему мы очень осторожно подходили к формированию облика культуры, которую мы хотели построить. Именно поэтому мы измеряем и учитываем всё и вся. Когда речь идет о людях, невозможно добиться идеальной картины, но нельзя контролировать то, что нельзя измерить. Поэтому мы постоянно исследуем процессы, происходящие в коллективе, чтобы держать руку на пульсе событий.
После трех лет интенсивного строительства корпоративной культуры мы стали замечать обнадеживающие признаки. Сотрудники говорили нам, что, по их ощущениям, компания движется в верном направлении. Они чувствовали, что мы делаем правильный выбор ради долговременного успеха; видели, что разные группы внутри компании стали больше работать вместе. Именно к этому мы и стремились.
Но мы также замечали тенденции, которые обнадеживали гораздо меньше. Когда мы спрашивали людей, является ли продвижение и развитие талантов приоритетом для их вице-президента или лидера группы, ситуация оказывалась еще хуже, чем раньше, до того как стартовал наш проект строительства корпоративной культуры. Даже из самых оптимистично настроенных работников улетучится весь энтузиазм, если они не будут развиваться.
Я ясно сформулировал суть нашей миссии и видел в своих мечтах культуру, расширяющую возможности для всех и каждого. Сотрудники и топ-менеджеры сидели в одной лодке, однако был и отсутствующий элемент – руководители среднего звена.
Это слегка обескураживало, однако сейчас, по прошествии времени, могу сказать, что ситуация была вполне закономерной. Вспомните, что я говорил о поле зрения этих людей, сидевших в затемненном театре в Орландо. Просвет, через который менеджер среднего звена видит корпоративную культуру в своей рутинной работе, – это лишь узкая щелочка по сравнению с панорамным обзором, которым наслаждается глава компании. Согласно опросу Harvard Business Review, высшее руководство компаний тратит менее 10 процентов времени на становление лидеров с высоким потенциалом. И если даже топ-менеджеры не могут найти времени для раскрытия потенциала своих сотрудников, то большинству членов коллектива кажется, что они вообще не движутся по карьерной лестнице.
