Я проанализировал результаты и на ближайшей встрече со 150 руководителями высшего звена воспользовался случаем, чтобы рассказать им несколько историй и поделиться с ними своими ожиданиями. Сначала я рассказал, не называя имен, об одном менеджере Microsoft, который недавно подошел ко мне, чтобы сообщить, в каком он восторге от нового мировоззрения роста и как сильно он желает его дальнейшего укрепления. Но закончил он так: «Сатья, но я знаю пять человек, которым это мировоззрение несвойственно». То есть этот парень просто использовал мировоззрение роста как новый способ пожаловаться на других. Это совсем не то, что нам нужно.
Я сказал сидящим передо мной лидерам, обладающим высоким потенциалом, что как только кто-то становится вице-президентом, то есть партнером в данном предприятии, все нытье следует прекратить. Больше нельзя жаловаться, что кофе плохой, что достойных людей вокруг не сыскать, что вам не дают премии. «Если вы хотите стать лидерами в этой компании, ваша работа будет заключаться в том, чтобы извлекать розы из навоза», – заявил я.
Может, как поэт я и не очень, но мне хотелось, чтобы эти люди прекратили зацикливаться на трудностях, а начали видеть хорошее вокруг себя и помогли увидеть это другим. Да, ограничения – часть реальности, они никуда не денутся, но лидер должен быть мастером по их преодолению. Он должен способствовать свершениям. В каждой организации на это смотрят по-разному, но я считаю, что тот, кто хочет руководить другими здесь, в Microsoft, должен следовать трем принципам лидерства.
Первый – добиваться ясного понимания у тех, с кем ты работаешь. Это фундаментальная вещь, которой лидеры занимаются каждый день, каждую минуту. Чтобы добиться ясности, нужно синтезировать сложное из простого. Лидеры улавливают внутренние и внешние помехи и преобразуют их в разборчивые послания. Они должны уметь распознавать в окружающем шуме истинные сигналы. Я не хочу слышать, что кто-либо – самый крутой парень в компании. Я хочу слышать, как люди используют силу своего разума для достижения глубокого взаимопонимания в команде и для выстраивания правильного образа действий.
Второе – лидеры генерируют энергию, и не только внутри своей команды, но и для всей компании. Недостаточно сосредоточиться исключительно на собственном подразделении. Лидеры должны культивировать в людях оптимизм, творческий подход, приверженность общему делу и стремление к росту и в хорошие, и в плохие времена. Они формируют среду, где каждый может проявить свои лучшие качества. А еще они выстраивают подразделения и команды, которые с каждым днем становятся все сильнее.
Третье и последнее – лидеры ищут пути к успеху, находят способ воплотить задуманное в реальность. Это означает создавать почву для инноваций, которые нравятся людям и вдохновляют их на свершения; искать и находить баланс между долгосрочным успехом и кратковременными победами; преодолевать ограничения и мыслить глобально в поиске решений.
Мне очень нравятся эти три принципа лидерства. Вот что я хочу сказать: изменения в культуре Microsoft зависят не от меня и даже не от небольшой группы топ-менеджеров, с которыми я тесно сотрудничаю. Они зависят от каждого в компании, включая широкую группу руководителей среднего звена, которые обязаны сделать все, чтобы каждый их подчиненный с каждым днем работал все лучше.
Я целиком и полностью сопереживаю другим лидерам и свою задачу вижу в том, чтобы помогать им становиться лучше. Лидерство – это синоним одиночества, но в то же время вокруг лидера может быть достаточно шумно. Выходя на авансцену (особенно в наши дни, когда все, что ты скажешь, многократно повторят в прессе и в социальных сетях), лидер может поддаться искушению и принять решение, которое принесет немедленное вознаграждение. Но нам необходимо подниматься над временным и не думать о том, что напишут о нас в «Твиттере» или скажут в завтрашних новостях. Обоснованные суждения и внутренняя убежденность – вот чего я жду от себя самого и от лидеров рядом со мной. Принимайте решения, но не ждите, что с ними все согласятся.
Внутри компании нам нужны были крепкие партнерские отношения между лидерами команд. Однако мировоззрение роста требовалось сформировать и за пределами Microsoft. Конкурентная среда за предыдущее десятилетие претерпела тектонические подвижки, и теперь возникла необходимость в выстраивании новых, самых необычных партнерских отношений – и с друзьями, и с бывшими врагами.
Глава 5. Друзья или закадычные враги?
Заключайте союзы до того, как они понадобятся
Когда я полез в карман пиджака и извлек оттуда айфон, вокруг раздалось изумленное аханье и сдавленные смешки. Такого прежде не случалось, чтобы глава Microsoft показывался на людях с продуктом Apple. И уж тем более не на конференции по продажам, которую организовали конкуренты.
«Это совершенно уникальный айфон, – сказал я участникам ежегодной маркетинговой конференции Salesforce, когда гул в зале затих. Эта компания одновременно являлась и конкурентом, и партнером Microsoft в сфере онлайновых услуг. – Я бы назвал его iPhone Pro, потому что на нем установлены все существующие программы и приложения Microsoft».
На гигантском экране за моей спиной появился телефон крупным планом. Иконки приложений вспыхивали одна за другой: айфоновские версии классических продуктов Microsoft – Outlook, Skype, Word, Excel и PowerPoint, а также новые мобильные приложения – Dynamics, OneNote, OneDrive, Sway и Power BI. Аудитория разразилась аплодисментами.
Видеть, как я демонстрирую программное обеспечение Microsoft на айфоне, разработанном и созданном Apple, одним из наших самых давних и непримиримых конкурентов, было удивительно. Казалось, что это что-то новенькое. Microsoft против Apple – это столь выдающееся и даже ожесточенное соперничество, что люди забывают о том, что мы создаем ПО для Mac аж с 1982 года.
Сегодня один из моих главных приоритетов – убедиться в том, что потребности миллиарда наших клиентов удовлетворены вне зависимости от того, каким телефоном или платформой они предпочитают пользоваться. Только так мы сможем двигаться вперед. А для этого порой приходится зарыть топор войны, забыть о былом соперничестве, создавать новые поразительные союзы и возрождать старые связи. С годами мы стали достаточно зрелыми, чтобы уделять больше внимания нуждам клиентов. При этом мы научились одновременно сосуществовать и соперничать.
В предыдущей главе я писал, как важно построить правильную культуру. Здоровое партнерство, зачастую непростое, но взаимовыгодное, – естественный и востребованный продукт создаваемой нами культуры. Стив Балмер когда-то помог мне по-настоящему это осознать при помощи своих «трех К».
Представьте себе мишень с тремя концентрическими кругами. Внешний круг – это концепции. У Microsoft, Apple или Amazon могут быть поразительные идеи продуктов, но достаточно ли этого? Организация может обладать концептуальным видением – мечтой или воображением, которое наполнено новыми идеями и новыми подходами. Но есть ли у нее второе кольцо: ключевые сотрудники? Есть ли у них люди, обладающие достаточными инженерными и дизайнерскими навыками, чтобы воплотить концепции в жизнь? И наконец, центр мишени – это культура, которая вбирает в себя новые концепции и новых ключевых сотрудников, а не душит их в зародыше. Чтобы создавать и поддерживать продукты, которые способствуют инновациям и радуют клиентов, нужны разумные партнерские отношения. Концепции улучшаются, а навыки ключевых сотрудников повышаются, если культура помогает партнерам сесть за стол переговоров. Две головы (и даже больше) всегда лучше, чем одна.
