Упор на стратегическое партнерство вовсе не нов. Это лишь еще один пример того, как мы заново открыли для себя все то, что составляет душу Microsoft. Если говорить о наших основателях, то Пол Аллен ясно понимал силу новых компьютеров, а Билл Гейтс – силу программного обеспечения. Вместе они сумели сотворить настоящее волшебство и, что еще важнее, сделать компьютерные вычисления более доступными. Иногда я спрашиваю себя: если бы Билл и Пол не добились успеха с Microsoft, на что стал бы похож мир? Имелись бы в нем независимые производители «железа», независимые разработчики ПО, системные интеграторы и так далее?
Наша изначальная бизнес-модель была основана на построении экосистемы партнеров: независимых разработчиков ПО вроде Adobe и Autodesk, создателей видеоигр вроде EA Sports, производителей аппаратного обеспечения вроде Dell, HP и Lenovo, ретейлеров вроде Best Buy. Не думаю, что корпорация Google существовала бы, если бы не существовало браузера для ПК. Microsoft дала Google возможность создать тулбар для нашего Internet Explorer, за счет чего услуги Google стали более заметны и доступны. В результате этого и других союзов Microsoft и ПК помогли взрастить целый ряд компаний с миллиардной капитализацией, а Microsoft привлекла миллионы новых клиентов.
Когда я занял пост CEO, мне стало понятно, что мы забыли, что именно талант к партнерству стал ключом к нашему величию. Такое может случиться с каждой великой компанией. Добившись успеха, люди порой забывают о привычках, которые привели их к цели. Мы осознали, что необходимо вновь напрячь партнерскую мускулатуру, окинуть свежим взглядом панораму IT-индустрии и изыскать способы помочь нашим клиентам получить прибавочную стоимость вне зависимости от того, используют ли они устройство Apple, платформу Linux или продукт Adobe.
К счастью, этот инстинкт заложен у меня на генетическом уровне. Моя первая работа в Microsoft в 1992 году целиком и полностью была связана с партнерством. Тогда мы разрабатывали 32-битную операционную систему Windows NT. Но большая часть серверных приложений, в которых мы нуждались для достижения желаемого результата, была основана на миникомпьютерах на базе Unix, а не Windows. А моей задачей как молодого технического евангелиста Windows NT было перевести эти приложения на архитектуру ПК. Поскольку Microsoft недоставало репутации серьезного игрока на корпоративном рынке, компании пришлось немало попотеть, чтобы ее заметили.
Мы строили прототипы приложений на своей ПК-платформе, а потом везли их своим клиентам, занятым в сфере промышленного производства, розничной торговли и здравоохранения, чтобы продемонстрировать: большие и функциональные мини-компьютерные приложения способны работать на ПК так же хорошо, а может, даже лучше. Клиенты поражались тому, что критически важные для них приложения работают с графическим пользовательским интерфейсом на устройстве, которое они считали игрушкой.
Я живо вспоминаю одну из наших первых дизайнерских побед. В сфере розничной торговли кассовые терминалы – это обширный и высокодоходный рынок для IT-продуктов. Но ранее не существовало программного стандарта, который бы обеспечивал совместимость кассовых аппаратов, сканеров и прочей периферии с программами складского и бухгалтерского учета. Поэтому мы с коллегами разработали стандарты и спецификации, сделавшие возможным проникновение Windows на рынок кассовых терминалов. Мы начинали буквально на пустом месте – и создали крупный бизнес, рассчитанный на корпоративные информационные системы.
Конечно, партнерские отношения таят в себе немало проблем, даже если речь идет о давних партнерах. Иногда приходится возрождать старые отношения. Возьмем, к примеру, Dell, которая за прошедшие годы продала миллионы компьютеров на базе ОС Windows.
В 2012 году, когда Microsoft впервые приняла решение о проектировании и производстве собственной линии аппаратного обеспечения – серии Surface, мы сменили свой статус, превратившись из просто партнера в нечто непонятное – партнера и одновременно прямого конкурента. После этого, чтобы окончательно запутать ситуацию, Dell нацелилась на одно из самых ценных для Microsoft бизнес-направлений, приобретя компанию EMC – ведущего производителя облачных технологий. Эта покупка до сих пор остается одной из величайших сделок в истории индустрии хай-тек. И все-таки, несмотря ни на что, Dell и Microsoft продолжили сотрудничество в областях, сулящих обоюдную выгоду. Например, Dell ставит лицензионные версии Windows на свои ноутбуки и продает продукты Microsoft Surface через свою разветвленную глобальную дистрибьюторскую сеть. Dell, HP и другие компании, заметив, насколько популярен Surface, запустили собственные инновации – новую линию компьютеров «два в одном».
Но отраслевая пресса задавалась вопросом, не потерпит ли в скором времени полный крах старинное партнерство двух наших компаний. Вступив в должность CEO, я поехал в Остин, штат Техас, чтобы вместе с Майклом Деллом принять участие в ежегодном стратегическом мероприятии, посвященном ответам на вопросы журналистов и фондовых аналитиков. В 2015 году, сразу после слияния с EMC, озадаченная Эмили Чанг из Bloomberg News попросила Майкла и меня охарактеризовать наши отношения: «Вы друзья? Или закадычные враги?» Простой вопрос, на который я дал простой ответ: «Мы – давние друзья, которые соперничают и служат одним и тем же клиентам».
Но истинный ответ требует более подробного описания ситуации. В 1990-е годы Microsoft пользовалась репутацией партнера, которому, так сказать, палец в рот не клади. Документы и свидетельские показания в Министерстве юстиции США по антимонопольному делу против Microsoft (не говоря уже о книгах и публикациях в печати) изобилуют порой убийственными историями о компании, которая быстро принимает решения, безжалостно конкурирует и сметает с дороги многочисленных партнеров. Но правительство предприняло меры, конкурентная среда изменила очертания, и теперь у нас совершенно иные миссия и культура. Компания, некогда уличенная в нарушении правил конкуренции, теперь сосредоточилась на расширении бизнеса путем увеличения спектра возможностей каждого человека на планете.
В 1990-е годы я работал в жесткой и агрессивной компании Microsoft, но не был лично вовлечен в антимонопольное разбирательство. На самом деле я тогда убеждал клиентов и партнеров работать вместе с нами над едва зародившимся серверным направлением. Эта работа требовала скорее смирения, чем гордыни. Один из уроков, которые я извлек из антимонопольного дела (а там было много полезных уроков), состоял в том, что надо бороться изо всех сил, чтобы потом на равных пользоваться возможностями, которые мы создаем для каждого в горниле жесткой конкуренции. И это не игра с нулевой суммой.
Я принял этот урок близко к сердцу. Сегодня Google – лидирующая компания в нашей отрасли. Годами мы соперничали на рынке, засыпая правительственных регуляторов, как американских, так и иностранных, бесконечными жалобами друг на друга. Став CEO, я решил перевернуть эту печальную страницу и отказаться от такой стратегии, рассудив, что настало время положить конец кабинетным баталиям и направить всю энергию на борьбу за облачных клиентов.
CEO Google Сундар Пичаи – мой конкурент, которого я одновременно считаю другом. После серии весьма продуктивных дискуссий и содержательных переговоров между нашими компаниями, которые организовывал президент и главный юрист Microsoft Брэд Смит, мы с Сундаром, к немалому удивлению тех, кто был свидетелем нашего долгого соперничества, сделали совместное заявление: «Наши компании ведут напряженное соперничество, но теперь мы хотим делать это, приумножая достоинства своей продукции, а не втягивая друг друга в судебные разбирательства».
