• Живые системы поначалу быстро растут, а затем достигают уровня зрелости. Зрелые системы не требуют столько же ухода, сколько молодые. Зрелые команды также не нуждаются в слишком тщательном присмотре. Они достаточно опытны, чтобы самостоятельно решать свои проблемы. Чтобы все работало гладко, достаточно только время от времени проверять, как идут дела.
• Если за садом не следить, он будет просто продолжать расти, но скорее всего не так, как вам бы этого хотелось. То же самое происходит с командами разработчиков и системами программного обеспечения. Если ими не управлять, они начнут развиваться в непредусмотренном направлении. И результат будет совсем не так хорош, как вы рассчитывали.
• Многие растущие системы имеют определенную продолжительность жизни. Они имеют тенденцию вянуть и умирать. В этом нет ничего экстраординарного – это часть естественного процесса. Когда живые системы стареют, на их поддержание требуется направлять все больше и больше времени и энергии. Садовники знают, что наступает момент, когда старые растения надо выкопать вместе с корнями и выбросить в компостную яму, а на их месте посадить новые семена.
У разработчиков и менеджеров много общего, мы все – садовники. Мы пользуемся одинаковыми инструментами (рис. 6.4). Мы сажаем семена, вносим удобрения и подкармливаем наши системы. Мы знаем, что молодые системы требуют больше заботы, чем зрелые. Мы выпалываем все, что высасывает энергию из наших растущих систем, а когда подходит время, заменяем старое новым.
В главе 8 мы обсудим еще одну важную функцию менеджеров: установку заборов и пограничных столбов, а также такое размещение системы, чтобы она росла в нужном направлении. Но перед этим мы более детально поговорим о практических аспектах наделения команд правами и полномочиями.
Резюме
Самоорганизация как процесс самоструктурирования – это поведение многих систем по умолчанию. А поскольку люди имеют тенденцию приписывать результатам ту или иную ценность («плохие» и «хорошие» результаты), то возможна постановка вопроса, в правильном ли направлении развивается данная система.
Для описания самоорганизации применяются такие термины, как «анархия», «эмерджентность», «самоотбор», «возможность самостоятельно выбирать направление движения» и «самоуправление». Значения некоторых из них похожи, но все же между этими терминами есть ряд тонких и важных отличий.
В командах разработчиков ПО, как и в других самоорганизующихся системах, ни один из элементов или участников не понимает происходящее во всей системе полностью. Поэтому они должны объединить свои ментальные модели. А поскольку для качественного управления системой необходима ее хорошая модель, контроль должен быть делегирован членам команды и распределен между ними. Именно поэтому передача сотрудникам прав и полномочий – это не роскошь, а необходимость, поскольку в результате управляемость системы повышается.
Подумать и сделать
Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи данной главы в вашей компании:
• Попытайтесь составить список эмерджентных свойств вашей команды. Какие свойства существуют только на уровне команды в целом и не могут быть сведены к индивидуальным характеристикам отдельных сотрудников? Или же в вашем случае команда скорее просто группа индивидуумов, лишенная эмерджентных свойств? Почему?
• Представьте себе список решений, которые команда уполномочена принимать без вашего участия. А как выглядит список решений, которые принимаете лично вы? Какой из списков длиннее и почему?
Глава 7
Расширение прав и полномочий команд
В конечном итоге единственная власть, к которой человеку следует стремиться, это власть над собой.
Эли Визель, писатель, общественный деятель,
лауреат Нобелевской премии мира (1928–2016)
Фрэнсис Бэкон однажды написал слова, ставшие знаменитыми: «Знание – сила». (Вообще-то он сказал, что «знание само по себе является силой», но история решила, что такая формулировка недостаточно броская.) Это хорошо согласуется с представлением о том, что реальными полномочиями обладают именно интеллектуальные работники. Они владельцы знаний, поэтому именно они и располагают в организации реальной властью. Часто они этого просто не осознают.
Хотя у менеджеров по-прежнему сохраняется власть нанимать и увольнять, в компаниях, бизнес которых основан на использовании знаний, именно интеллектуальные работники выполняют критически важную роль. В наши дни менеджмент часто сравнивают со спортивной командой, где менеджер – это и тренер, и коуч, а настоящую работу выполняют игроки-звезды. В качестве менеджера вы должны так тренировать свою команду, чтобы игроки сами смогли забивать голы. Но сначала предлагаю выяснить, чего вам делать не следует.
Не создавайте мотивационные долги
Очень легко решать проблемы, встав в позу начальника. Вы можете просто приказать людям пересесть на другое рабочее место, заняться другим проектом или перейти в другую команду. Однако гораздо лучше решить те же проблемы, просто попросив людей. К сожалению, этот способ гораздо труднее.
Я первым готов признать, что в свое время часто злоупотреблял своим положением начальника. «Эй ты, сядь вон там! Ты, да, вот ты, в углу, уже пора заканчивать этот проект! А ты сделай мне латте и наведи порядок у меня на столе!» Такой тип менеджмента дается очень легко. К тому же ощущение собственной власти вызывает привыкание. Однако умные менеджеры понимают, что, раздавая команды направо и налево, они создают мотивационные долги. Потому что людям не нравится, когда им приказывают. Они хотят, чтобы их просили.
Я часто напоминаю другим менеджерам (и самому себе), что людей надо просить выполнить какую-либо работу. Если у сотрудников нет возможности выразить свое согласие, можете считать, что они не возьмут на себя никаких внутренних обязательств. А если они не взяли на себя внутренних обязательств, то вам гарантированы проблемы. Если людям просто приказывать делать нечто, чего они не хотят, это отличный способ накапливать мотивационные долги. А долги надо возвращать, иначе члены команды рано или поздно откажутся сотрудничать. Не будет никакого кофе. И на столе воцарится полный беспорядок.
Недавно мы с несколькими менеджерами решили перевести двух сотрудников в другую команду. Мы считали, что в обоих случаях работа в новой команде будет для них более интересной и надо быть сумасшедшим, чтобы отказаться от такого предложения. В результате оба отказались. Им нравилось работать в своей старой команде, и их вполне устраивала работа. Я рад, что мы своевременно поинтересовались их мнением, потому что в итоге мы могли создать еще более серьезную проблему, чем та, которую хотели решить. И все же для нас их отказ стал сюрпризом, и нам пришлось искать другое решение, что оказалось весьма непросто. Но я уверен, что этим двум сотрудникам было приятно, что их кандидатуры вообще рассматривались на новые позиции. А если и нет, то по крайней мере им доставила удовольствие возможность сказать «нет».
