Иллюстрацией первого варианта может служить описанная мной ситуация, когда полномочия владельца продукта осуществлялись мной и еще одним сотрудником.
В качестве примера второго варианта могло бы быть требование, что решения относительно архитектуры продукта принимаются всей командой через достижение согласия. Никому не разрешается привлекать новые технологии или принимать важные решения относительно дизайна продукта самостоятельно, не вовлекая остальных в принятие решения.
Пример третьего варианта – предоставление каждому члену команды права участвовать в разработке любой из функциональных возможностей нашего продукта. У людей все равно остались бы свои предпочтения (например, некоторые члены команды все равно предпочли бы заниматься пользовательскими аспектами продукта, предоставив другим возможность заниматься лежащей в его основе базой данных, или наоборот), но тем не менее им не надо было бы спрашивать согласия друг друга перед тем, как начать работать над той или иной пользовательской историей.
И наконец, примером реализации четвертого варианта было назначение одного сотрудника ответственным за развертывание релизов продукта у клиента. При этом мне было безразлично, кто конкретно будет этим заниматься.
Возможность для всех членов команды работать над одной и той же задачей может быть хорошей стратегией для снижения рисков. Отдельному сотруднику легче допустить ошибку, чем ту же ошибку совершить всей командой. В то же время в некоторых ситуациях может оказаться легче или безопаснее поручить ответственность за решение задачи одному сотруднику. Например, задачу переписать заново весь неудачный код, написанный менеджером.
Но, как и всегда, все зависит от конкретных обстоятельств.
Чек-лист для делегирования
В своей книге «За закрытыми дверями» (Behind Closed Doors) Джоанна Ротман и Эстер Дерби приводят удобный чек-лист, который можно использовать при делегировании задач
[36]. Я добавил к этому перечню несколько дополнительных вопросов, чтобы учесть разные уровни зрелости и уровни полномочий, а также индивидуальные особенности команд и сотрудников.
1. Уделяется ли достаточно внимания рискам, которые может повлечь за собой делегирование работы в данном конкретном случае?
2. Умеют ли сотрудники должным образом распоряжаться предоставляемыми им полномочиями и обладают ли они необходимой для этого дисциплиной?
3. Провели ли вы соответствующий анализ при выборе уровня полномочий, подходящего для данной ситуации?
4. Решили ли вы для себя вопрос, кому в данном случае следует предоставить полномочия – отдельным сотрудникам или команде в целом?
5. Вы делегируете большую часть работы?
6. Достаточно ли у сотрудников умений и навыков, чтобы справиться с этой работой?
7. Созданы ли все организационные условия, чтобы сотрудники могли выполнить данную работу
8. Располагают ли ваши сотрудники необходимыми инструментами, чтобы добиться успеха?
9. Понимают ли они, как должен выглядеть конечный результат?
10. Вы установили необходимые ограничения, касающиеся выполнения работы (включая бюджет, сроки, доступные ресурсы и требуемое качество)?
11. Известен ли сотрудникам крайний срок, когда работа должна быть завершена?
12. Понимают ли они, как должны выглядеть результаты выполнения отдельных этапов?
13. Знают ли они, как часто необходимо информировать вас о ходе работы (выполнении промежуточных этапов)?
14. Если им понадобится помощь, смогут ли они обратиться к вам (или другому сотруднику) за получением необходимого коучинга или менторства?
Каждый раз, когда вы делегируете работу другим людям, вы должны быть в состоянии ответить «да» или «неприменимо» на каждый вопрос из этого списка. Если вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, но тем не менее вынуждены делегировать какую-либо задачу, открыто обсудите эту дилемму с сотрудниками, пока не достигнете компромисса. Может случиться, что для решения задачи еще не имеется подходящих инструментов, неизвестен крайний срок или пока не решен вопрос с коучингом. Если вы будете открыто обсуждать такие вопросы, то сможете договориться со своими сотрудниками о совместных намерениях и взаимных обязательствах, включая способы решения задачи и то, как должен выглядеть желаемый результат. Это возможно даже в обстоятельствах, когда временно отсутствуют некоторые элементы, необходимые для делегирования.
Если хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения
В научно-фантастическом фильме «Пятый элемент» фигурирует персонаж по имени Зорг, коварный и безжалостный фабрикант оружия, которому постоянно приходится сталкиваться с некомпетентностью своих ассистентов. Ближе к концу фильма Зорг в состоянии фрустрации, вызванном их очередным провалом, сам берет в руки оружие и говорит: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам». Это одно из моих любимых мест в этом фильме. В течение своей карьеры я произносил те же слова десятки раз.
Профессор и исследователь Кеннет Томас сказал бы, что Зорг попал в «ловушку микроменеджмента»:
Вам хотелось бы делегировать больше полномочий сотрудникам, как только они докажут, что в состоянии с ними справиться. Пока этот момент не наступил. Тем временем вы чувствуете насущную необходимость отслеживать и контролировать происходящее, лично принимая большинство операционных решений. При этом вы не очень осознаете, что такой микроменеджмент – даже если вы хотите, чтобы он был временным, – лишает сотрудников возможности проявить свою зрелость или каким-либо другим способом продемонстрировать, что они справились бы с более широким кругом полномочий. В итоге они продолжают оставаться зависимыми, а вы вынуждены принимать все решения лично, удивляясь при этом, что сотрудники не проявляют такой же ответственности за порученное дело, как и вы
[37].
Представление, что сотрудники пока не готовы к этому, – одно из основных препятствий, мешающих передаче полномочий. Проблема в том, что обычно менеджеры правы! Часто бывает, что сотрудники действительно не вполне готовы к принятию на себя обязанностей, которые им можно было бы делегировать. Если бы они были готовы, то, скорее всего, уже исполняли бы эти обязанности. И тем не менее решение типа «если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам» не оптимально, если вы хотите выбраться из этой ситуации.
Вы должны рассматривать делегирование полномочий как инвестицию [Rothman, Derby 2005: 97]. Чтобы вернуть вложенные средства, требуется какое-то время, а до этого момента вы будете нести финансовые издержки, тратить время, энергию и, возможно, временами испытывать отчаяние. Ситуация, когда вы сами начинаете выполнять работу прежде, чем ваши сотрудники смогли выполнить ее самостоятельно без вашего контроля, похожа на то, как если бы вы забрали свои деньги из банка до того, как вам начислили проценты. Бесполезные усилия, связанные с передачей полномочий с последующим возвращением их самому себе, ни к чему, кроме чистых потерь, не приводят. Другими словами, решение заключается в том, что «если вы хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения».
