Помимо топ-менеджмента и сотрудников, рабочая среда (включая системных администраторов, менеджеров по персоналу, бухгалтерию и так далее) будет третьим фактором, препятствующим расширению полномочий членов вашей команды. Это сопротивление возникает из-за понятного желания предотвратить возможные проблемы. Но эти люди часто не видят или не осознают, сколь высока цена подобных мер (усилия по их поддержанию плюс демотивирующее воздействие). Ваша обязанность как менеджера – обеспечить, чтобы рабочая среда поддерживала ваши усилия по расширению полномочий сотрудников, а не мешала им.
Если другой отдел мешает вашим сотрудникам выполнять работу, немедленно вмешайтесь и исправьте положение. Для этого могут потребоваться непростые переговоры с другим менеджером, чьи цели отличаются от ваших.
Лучшее, что вы можете предпринять в этом случае – сесть вместе с ним и составить объективный список издержек, выгод, рисков и возможностей. Например, у системных администраторов может быть правило не давать разработчикам прямого доступа к продакшн-серверам. Поговорите с ним о вызванных этим дополнительных издержках для ваших сотрудников (суммарное время, теряемое ежегодно на оформление доступа к этим серверам через системных администраторов). Обсудите, в чем состоят риски, включая тот урон, который разработчики теоретически могут нанести этим серверам в случае прямого доступа.
Баланс между издержками, выгодами, рисками и возможностями обычно находится где-то посередине, поэтому вы как минимум должны добиться какого-то компромисса. Компромисс лучше, чем ничего, и члены вашей команды будут вам благодарны. Также обсудите преимущества от делегирования части работы системных администраторов разработчикам (например, это могло бы снизить рутинную нагрузку на системных администраторов), а также другие возможности, такие как обучение новым приемам работы и новым технологиям удаленного и ограниченного доступа.
До сих пор в этой главе мы обсуждали практические стороны предоставления полномочий и делегирования. Но все прочитанное вами до сих пор останется бесполезным, если вы не будете адресоваться к двум базовым добродетелям, которые делают возможным расширение полномочий. Имеются в виду доверие и уважение. Их мы сейчас и обсудим.
Доверие
В литературе по менеджменту и лидерству доверие – одна из наиболее часто упоминаемых тем. Доверие между двумя людьми работает в обоих направлениях. Я могу решить доверять вам, а вы – мне, но одно от другого не зависит. В ситуации с менеджером и несколькими сотрудниками можно определить четыре типа доверительных отношений (рис. 7.2): 1) доверие команде; 2) доверие со стороны команды; 3) доверие членов команды друг другу; 4) доверие самому себе. Все эти типы отношений описаны ниже.
Доверяйте своей команде
После того как вы наделили людей полномочиями, вам следует (время от времени) откидываться в кресле и наслаждаться покоем, который наступил у вас в делах, – а также чаем с печеньем. Работают другие. Не вы. Это великолепно. Вопрос в том, как долго вам удастся поддерживать это состояние.
Когда наделенные обширными правами сотрудники приходят к вам и просят решить какой-либо вопрос, найдите способ заставить их разобраться с проблемой самостоятельно. Я слышал об одном менеджере, который каждый раз подбрасывал монетку, когда сотрудники просили его принять какое-либо решение. Таким образом он быстро приучил команду находить решения самостоятельно, поскольку им не нравилось, что это зависит от того, выпадет орел или решка. Я знаю, что некоторые коучи в качестве метафоры используют зеркало. Будучи менеджером (или коучем), вы тоже можете воспользоваться этим приемом. Так вы поможете их мыслительным процессам. Когда сотрудники приходят к вам и просят разобраться за них с какой-нибудь проблемой, вы просто направляете на них зеркало. Они видят в нем себя и понимают, что решение им предстоит искать самостоятельно.
Если член команды приходит к вам и просит сделать нечто, что вы уже делегировали другому сотруднику, объясните ему, что теперь этими вопросами занимается другой человек. Поясните, что доверие должно быть транзитивным. Если сотрудник A доверяет менеджеру M, а менеджер M доверяет сотруднику B, то по общему принципу сотрудник A должен доверять сотруднику B. Никогда не подрывайте доверие к сотруднику B, принимая решения вместо него, а тем более за его спиной!
И наконец, если никто так и не зашел к вам, не критикуйте сотрудников за то, что они не консультируются с вами, даже если принятое ими решение имеет ужасные последствия. Если вы хотите, чтобы с вами проконсультировались перед принятием конкретного решения, необходимо заранее объявить о своих ожиданиях. Конечно, если вы делали это, а команда пренебрегла вашими словами, то они подорвали ваше доверие к себе, и теперь им придется его восстанавливать. По моему мнению, они могли бы, например, купить вам коробку печенья.
Заслужите доверие своих сотрудников
Вы заметили, что я не стал называть этот раздел «Сотрудники должны доверять своему менеджеру». Доверие необходимо заслужить. А заслужить его можно, всегда выполняя свои обещания [Anderson 2004: 41].
Когда я говорю, что мы обсудим проблему позже, я действительно возвращаюсь к обсуждению этой проблемы. Если я обещаю прислать документ по электронной почте, я присылаю этот документ. А если я кому-нибудь говорю, что он полностью отвечает за результат, то я воздерживаюсь от вмешательства и занимаюсь своими делами, если только этот сотрудник не попросит моей помощи прямым текстом.
Недавно мой партнер пригласил одну из своих коллег провести уик-энд в нашем доме в Брюсселе. С утра мы ждали звонка, чтобы узнать, когда ее встречать на вокзале. Но она не позвонила. Когда наконец мы сами позвонили ей, она сказала, что не приедет по каким-то не очень ясным и не очень убедительным для нас причинам. Все доверие, которое я испытывал к этому человеку, мгновенно испарилось. Почему человек сначала обещает приехать, а затем даже не звонит, чтобы предупредить, что все отменяется, выше моего понимания.
Вы создаете доверие, просто выполняя то, что обещали. Доверие означает, что на вас можно положиться. Доверие легко создать, но еще легче его утратить. Люди подрывают доверие к себе, если их поведение непредсказуемо неприятно. Доверие также страдает, когда поведение людей предсказуемо неприятно (то есть если они всегда делают именно то, чего вам бы не хотелось) или даже непредсказуемо приятно (если кто-то поступает так, как вы хотите, когда вы меньше всего этого ожидаете).
Убедитесь, что ваше поведение как менеджера предсказуемо приятно, и я уверен, что у вас не будет никаких проблем с завоеванием доверия окружающих.
Помогайте людям доверять друг другу
Даже если вы доверяете сотрудникам, а они доверяют вам, потребуются определенные усилия, если они не склонны доверять друг другу. Это особенно верно для только что сформированных и географически распределенных команд, а также членов команд с разными названиями должностей (например, программистов и тестировщиков).
