Поскольку я сам – поклонник либертарианства, мне не очень-то приятно об этом говорить… но именно в этом заключается смысл правительств. Хорошее правительство должно обеспечивать свободы и безопасность всем гражданам. А не только тем, кто может себе позволить заплатить за это.
Но какое отношение это имеет к менеджменту? Самое прямое! Эксперт по проектному управлению Глен Эллеман так описывает необходимость менеджмента:
Есть разница между способностью к самоорганизации и способностью направлять свое развитие. Именно поэтому так важна роль менеджмента. Здесь не имеются в виду директивные методы. Речь идет о том, чтобы направить организацию по пути создания ценности. ‹…› Если самоорганизующиеся команды осуществляют обслуживание клиентов, то кто будет «управлять» одним из таких клиентов, если он по каким-то причинам не готов вести себя «цивилизованно»? Если над проектом работают несколько самоорганизующихся команд, кто будет координировать их взаимодействие? Если при распределении материальных, финансовых и иных ресурсов существует конкуренция, то кто будет осуществлять разрешение таких конфликтов?
[40]
Некоторые хотят увидеть в самоорганизации нечто отличное от анархии. Но, как отмечалось выше, я не согласен с такой точкой зрения. Я считаю, что самоорганизация – это и есть анархия (которая может проявляться в сложном или хаотическом поведении системы). Команда, функционирующая по принципу анархии, вполне способна выдавать фантастические результаты. Но может оказаться, что с вашей точки зрения они не представляют никакой ценности. Следовательно, одной самоорганизации недостаточно. Необходимы по крайней мере минимальные менеджерские усилия, чтобы направить процесс самоорганизации по пути создания ценности для всех заинтересованных сторон. Санджив Огастин называет это «лидерство-лайт» [Augustine 2005]. Я называю это настройкой ограничений. (Речь действительно идет исключительно о настройке ограничений, а не о прямом воздействии на поведение людей, поскольку непосредственно возможно контролировать лишь создание системы ограничений. После чего нам остается надеяться, что в своей деятельности люди будут учитывать эти ограничения.)
При настройке системы ограничений в организации второй обязанностью менеджера будет защита системы. Как менеджер вы должны создать внутри компании базовые условия, делающие вашу организацию хорошим и безопасным работодателем, а также защищать людей и общие ресурсы, обеспечивая справедливое к ним отношение. Если вы не будете уделять этому внимание, не исключено, что этим захочет заняться накачанный бойфренд вашего офис-менеджера (он, кстати, итальянец)…
Управляйте системой, а не людьми
Нобелевский лауреат Илья Пригожин показал, что сложные системы могут самоорганизовываться только при условии, что они отделены от внешнего мира границей. Эти границы и определяют ту «идентичность», которая будет развиваться путем самоорганизации [Eoyang, Conway 1999].
Футбольная команда самоорганизовывается в пределах поля и правил, которые устанавливаются футбольными ассоциациями. Стадо антилоп самоорганизовывается внутри ограничений, которые на него накладывает южноафриканская экосистема. Даже криминальные организации самоорганизовываются в соответствии с набором правил, которые разрешают или запрещают их членам определенные действия. Система, не отделенная от внешнего мира границами, не будет обладать необходимой энергией и ограничивающими условиями, которые позволили бы ей развиваться.
Из того факта, что для своего развития системы должны быть отграничены от других систем, отнюдь не вытекает необходимость менеджмента. Ограничения есть всегда. Я это знаю точно, поскольку в данный момент пишу эту книгу внутри системы ограничений, созданных моим издателем, моим работодателем, моим партнером, моим интеллектом и (что хуже всего) моим компьютером. И это при том, что я фрилансер и у меня нет менеджера.
Сама Вселенная в этом смысле будет пределом. И наша планета тоже. Есть пределы у природных ресурсов. Группа людей в своем поведении придерживается ограничений, налагаемых данной культурой. Все это говорит нам о том, что имеется масса возможностей, чтобы в результате самоорганизации возникло нечто. Но вам как менеджеру необходимо добиться, чтобы вследствие выбранных вами базовых параметров системы и мер по ее защите результат оказался ценным для вас и других заинтересованных сторон. Ведь теория сложности вовсе не утверждает, что нужно просто ждать до тех пор, пока не возникнут нужные результаты. Создавая пределы и ограничения, менеджеры сильнейшим образом влияют на характер результатов, которые производит самоорганизующаяся команда [Lewin, Regine 2001]. Вы не управляете людьми. Вы управляете системой.
В биологии это называется управляемой эволюцией [Kelly 1994: 301–302]. Биотехнологические компании используют возможности эволюции при создании медикаментов. Они создают необходимое селекционное давление, а затем позволяют природе самоорганизоваться и сделать все остальное. Направляемая эволюция настраивает ограничения таким образом, чтобы природа сама произвела молекулы, которые представляют собой ценность. Направляемая самоорганизация в бизнесе – это вопрос манипулирования ограничениями таким образом, чтобы группа людей произвела результаты, являющиеся ценными для организации в целом.
При настройке ограничений для группы людей третьей функцией менеджера будет определение направления для самоорганизующейся системы. Да, именно так. Менеджеры действительно манипуляторы. Но они манипулируют системой, а не людьми.
Итак, мы определили три функции, которые менеджер должен выполнить при настройке ограничений для организации: 1) развитие системы; 2) защита системы и 3) придание системе направления (рис. 8.3).
Но как мне инициировать создание самоорганизующейся команды?
Вам не надо ничего специально делать, чтобы самоорганизующаяся команда начала функционировать. Любая группа людей, отграниченная от других и имеющая цель, неизбежно будет самоорганизовываться. Поместите такую группу вместе, настройте ограничения, поставьте перед каждым цель и наблюдайте. Вы все увидите сами.
В главе 9 «Настройка ограничений» мы обсудим эти функции с практической стороны. Но перед этим во второй части данной главы нам необходимо разобраться с разницей между менеджментом и лидерством, а также определить, что такое предназначение.
Менеджеры или лидеры?
В книгах по менеджменту часто утверждается, что между менеджерами и лидерами огромная разница, при этом лидерство изображается как нечто более героическое, чем менеджмент. Считается, что лидеры «задают направление», в то время как менеджеры лишь «поддерживают движение в выбранном направлении» [Maxwell 1998]. Затем менеджерам дается рекомендация трансформироваться в лидеров и превратить сотрудников в искренних последователей, вместо того чтобы гнать их в нужном направлении как стадо овец. Примером таких книг может служить «От хорошего к великому»
[41], в которой Джим Коллинз предлагает пятиступенчатую иерархию, где менеджеры помещены на более низкие уровни, чем лидеры [Collins 2001: 20]. Такая иерархия создает ложное впечатление, будто бы существует некая линейная прогрессия, а лидеры «более продвинуты», чем менеджеры.
