Книга Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами, страница 97. Автор книги Юрген Аппело

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами»

Cтраница 97
Функциональные и кросс-функциональные команды

Независимо от того, создается ли команда менеджером или путем самоорганизации, необходимо ответить на важный вопрос: «Каким именно образом люди должны быть собраны в команды?» Фактически здесь есть два варианта: объединять людей по функциональному признаку или по бизнесу.

Первый вариант предполагает, что вы собираете разработчиков вместе с разработчиками, тестировщиков вместе с тестировщиками, а проектных менеджеров вместе с другими проектными менеджерами. Такие группы называются функциональными подразделениями, а основная мотивация этого способа организации – эффективность и возможности взаимного обучения в рамках данной функции [Larman, Vodde 2009: 243]. Сотрудникам, ответственным за пользовательские истории, легче всего научиться профессии, когда они входят в состав отдела, который может так и называться: «Отдел пользовательских историй».

При объединение по бизнесу в составе команды оказываются люди, работающие над созданием одной и той же бизнес-ценности, включая создание одной и той же функциональности, одних и тех же продуктов, или работающие на одного и того же клиента. Такие команды иногда называют кросс-функциональными, потому что все сотрудники заняты в одном и том же проекте (или проектах), в результате в составе группы оказываются специалисты в широком диапазоне областей – начиная с пользовательских историй и заканчивая бинарной сборкой.

В главе 12 мы говорили, что организовать в компании хорошую коммуникацию – очень важное и чрезвычайно нелегкое дело. Поэтому данное соображение должно приниматься во внимание при выборе того или иного варианта. Кто из сотрудников наиболее часто нуждается друг в друге? Те, у кого должности называются одинаково? Или те, кто работает над одним и тем же проектом?

Если вы проанализируете ежедневный поток коммуникации между сотрудниками, быстро станет ясно, что преобладающая часть коммуникации происходит между теми, кто ориентирован на один и тот же бизнес или проект, а не между теми, кто выполняет одинаковые функции.

Люди, работающие над одним и тем же проектом и выполняющие разные функции, испытывают бóльшую потребность в общении друг с другом, чем люди, выполняющие одну и ту же функцию, но работающие над разными проектами (рис. 13.4). Поэтому мы можем сделать вывод, что при реализации проектов кросс-функциональные команды будут наиболее подходящим решением.


Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Отмечается, что организации, в которых люди организованы по функциональному признаку, страдают от чрезмерной зависимости подразделений друг от друга (иногда такие подразделения называют функциональными колодцами). Создание даже самой незначительной бизнес-ценности (например, одной характеристики продукта) требует коммуникации и координации действий множества команд [Poppendieck 2009: 68]. По этой причине наличие функциональных колодцев оборачивается высокими затратами на осуществление взаимодействий [Augustine 2005: 26].

Когда вы строите команды вокруг функциональных колодцев, а не внутри них, затраты на взаимодействие ниже, но не равны нулю. Дональд Райнертсен перечисляет три недостатка, свойственные кросс-функциональным командам: субоптимизация на уровне проектов, потери в эффективности вследствие недостаточной координации между проектами и ограниченный обмен опытом между специалистами в одной области, работающими в разных проектах [Reinertsen 1997: 104]. Таким образом, представляется, что в случае с кросс-функциональными командами расходуются дополнительные ресурсы в связи с необходимостью синхронизировать стандарты, методы и подходы в рамках одинаковых функций в организации в целом. Например, менеджеру по обеспечению качества может потребоваться больше усилий, чтобы добиться применения лучших практик в тестировании, если тестировщики и другие специалисты, отвечающие за качество, разбросаны по разным командам. Но даже в этом случае цена, которую приходится платить за кросс-функциональность, обычно ниже, чем при функциональных командах.

У кросс-функциональных команд (их также называют проектными, органическими или продуктовыми) есть еще несколько дополнительных преимуществ. Среди них эксперты называют более качественные решения в области дизайна, снижение непродуктивных затрат при передаче частично готового продукта далее по производственной цепочке, более высокую скорость реализации проектов, адаптивность, упрощенное планирование и сфокусированность на результатах [Cohn 2009: 182–188], [Larman 2009: 154].

Два принципа организационного дизайна

Если в составе организации больше одной команды, возникает необходимость в координации. Идет ли речь о том, какой подход для логов выбрать, где в офисе поставить холодильник или каков должен быть порядок использования зала для демо, необходимо достичь согласия относительно того, как будут использоваться ресурсы, находящиеся в совместном пользовании нескольких команд.

Психолог Фред Эмери различает два базовых принципа координации деятельности команд. Он называет их первым и вторым принципами организационного дизайна.

В соответствии с первым из них местонахождение холодильника определяется людьми, которые в организационной иерархии находятся на один уровень выше, чем сами команды. Эти люди – либо линейные менеджеры команд, либо специально назначенный ими менеджер холодильника. Только он уполномочен решать такие вопросы (рис. 13.5).


Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Второй принцип предполагает урегулирование вопроса о местонахождении холодильника самими командами, то есть команды сами заботятся о согласовании границ. На практике это выглядит как переговоры. Например, команды могут договориться решать этот вопрос путем голосования, введения оплаты за пользование холодильником, ежедневной ротации права доступа к нему или просто подбрасывая монетку. Команды могут даже назначить менеджера холодильника и наделить его полномочиями принимать решения вместо себя. В рамках данного принципа решение в конечном итоге остается за командами (рис. 13.6). (И в таком случае неформальный лидер может оказаться необходим команде для того, чтобы предотвратить бесконечные обсуждения.)


Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Второй принцип организационного дизайна очень напоминает решение, которое специалист по сложным системам Стюарт Кауфман описывает как «участки»:

Кауфман говорит: разбейте организацию на участки, подчеркнув при этом, что участки должны взаимодействовать. Это совсем не то же самое, что создавать независимые, самодостаточные подразделения в традиционном менеджменте. Кауфман считает, что характер и частота взаимодействий между участками позволят сдвинуть всю систему к глобальному оптимуму, несмотря на то что каждый участок будет действовать исключительно в своих интересах. Для осуществления взаимодействий требуется язык или какой-либо другой механизм регулярной коммуникации. Кауфман подчеркивает, что участки должны быть связанными. Если говорить на управленческом жаргоне, участки должны общаться, и не только во время ежеквартального подведения итогов [80].

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация