Неопытный продавец проконсультирует клиента и отпустит, ожидая, что через три месяца он вернется. Иногда получается добиться у клиента обещания обязательно обратиться к нам позже.
Увы, возвращаются только 3–5 % (если речь не идет об эксклюзивном товаре). Тут важно понять: ничто так не подтверждает намерение покупать, как предоплата.
Вот примеры того, что может повлиять на клиента не купить через три месяца:
– Передумал покупать именно такую кухню.
– Купил у конкурентов (нашел лучше по цене/качеству/условиям).
– Потратил деньги, откладываемые на кухню, на отпуск и отложил покупку в долгий ящик.
– Случайно наткнулся на неадекватный негативный отзыв о компании.
– Закончились деньги в принципе.
Поэтому, чтобы не потерять клиента после идентификации его как «B», нужно сразу ориентировать его на предоплату в счет фиксации его намерений. Это как с должниками. Если человек просрочил вам выплату долга и не платит, то при ближайшей встрече нужно спросить, сколько у него есть денег прямо сейчас в кошельке; даже если это всего 500 рублей, забрать их в счет долга, так как в момент передачи денег статус должника поменяется с «просрочившего долг» на «начавшего отдавать долг».
Подобная психологическая механика происходит с клиентом в момент оставления предоплаты (даже если это небольшая сумма в 1000 рублей). Лучше, чтобы сумма была больше, но тут важна суть. Как только происходит предоплата, человек из «заинтересованного потенциального» превращается в «клиента».
Я рекомендую давать людям возможность забирать предоплату в случае, если они передумали, но даже если 10–20 % «B»-клиентов заберет предоплату, вы значительно увеличите продажи через два-три месяца, так как оставшиеся 80–90 % доплатят полные суммы контрактов.
Забирая предоплату у думающих клиентов, вы формируете своего рода актив клиентской базы, ведь через два-три месяца также придет похожее или большее число клиентов категории «А», вы их закроете, но там будут и новые «B». И тут вы получаете доплаты по ранее заключенным контрактам с предоплатой.
Как замотивировать «B»-клиентов оставить предоплату? Есть несколько проверенных трюков:
– Напугать будущим повышением цен.
– Через два месяца наступит сезон, они не получат место в очереди.
– Товар закончится.
– Только совершившие предоплату сегодня получат бонусом еще что-то.
Итак, клиенты категории «B» обладают потребностью и бюджетом, но им «не горит». Чтобы продать им, нужно создать ажиотаж, а только потом делать предложение и обязательно брать предоплату.
Клиенты категории ССС
У клиентов категории «С» есть потребность, но нет денег! Как вы понимаете, срочность в этом случае не имеет никакого смысла. Чтобы продать клиентам категории «С», есть четыре сценария:
1. Дождаться, пока у них появятся деньги.
2. Выпустить более дешевый и доступный продукт.
3. Предложить рассрочку или кредитование.
4. «Продать заявку» партнерам, которые могут им что-то предложить.
Если вы не можете сделать ничего из верхнего списка, не тратьте время на «С». Это долгие, маленькие, мучительные и неблагодарные деньги.
Как расставить приоритеты
После донесения этой технологии до менеджеров по продажам уточняем, какое количество времени в процентном соотношении нужно уделять тому или иному типу клиентов.
90 % считают, что поровну. По 33,3 % на каждую из трех категорий. Тут кроется фатальная ошибка. У менеджера по продажам есть два жестких конечных ресурса, и от того, как он их потратит, зависит конечный итог денег в кассе.
Первый конечный ресурс – время. Если менеджер работает 8 часов в день и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам в месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по продажам, он не успеет прозвонить всех. Как я и говорил ранее, не нужно закрывать всех клиентов, нужно закрыть тех, кого нужно закрыть.
Второй конечный ресурс – энергия. Если вы когда-нибудь много звонили, должны были заметить, что в конце среды ваш уровень энергии несколько отличается от обеда понедельника. Особенно если в течение недели клиенты часто бросают трубки.
Ввиду этих двух факторов, времени и энергии, важно расставлять приоритеты в работе, особенно в клиентском портфеле. Если менеджер будет тратить треть своего времени на клиентов категории «С», то велика вероятность, что он не закроет всех горячих «А» или не успеет дожать до полной оплаты «B» и потеряет значительную долю выручки.
Мы рекомендуем следующий порядок приоритетов, неплохо зарекомендовавших себя на практике, да и, в принципе, этот подход полностью соответствует здравому смыслу:
Уделяйте первостепенное внимание (80 %) клиентам категории «А», ведь они готовы купить уже сейчас. Если вы обработали и закрыли всех «А», только тогда переходите к клиентам категории «B» и выжимайте из них предоплату. А на «С» мы даже не рекомендуем тратить свое время. Это больше задача службы маркетинга, если появляется рассрочка или кредит, это автоматически переводит клиента из категории «С» в «B», далее вы знаете, что делать. Брать предоплату!
Двигаться необходимо именно от клиентов категории «А» к «С», ваша задача – забрать все низковисящие фрукты и только потом лезть по лестнице к вершине дерева.
Поля
Следующий важный элемент CRM-системы – клиентская карточка. Их обычно два, реже три типа (если речь идет о b2b продажах). Мы выделяем 3 типа:
– карточка контакта;
– карточка компании;
– карточка сделки.
Если представить логику CRM-системы схематично, то она выглядит вот так:
То есть к карточке компании может быть прикреплено бесконечное количество карточек контактов (контактные лица, работающие в компании-клиенте). Эта система из компании и контактов может покупать тот или иной продукт бесконечное количество раз. Поэтому каждой сделке в жизни должна соответствовать соответствующая сделка в CRM-системе.
Если у вас продажи b2c (клиентами являются не компании, а физические лица), то достаточно связки «контакт-сделка».
Заводить отдельно карточку компании следует для фиксации, какая компания, какой продукт, сколько раз и на какую сумму купила, чтобы иметь возможность за каждой компанией закрепить ответственного менеджера.
