Глава XVI
Планерки
Зачем нужны планерки
Чтобы внедрение заработало и стало системным, нужно пройти четыре этапа:
– Аудит (изучение вопроса).
– Разработка гипотезы.
– Создание и внедрение инструмента.
– Контроль соблюдения.
Вы хотите соблюдения скриптов. Сначала отслушайте какое-то количество реальных разговоров менеджеров и постарайтесь понять, в чем ключевая проблема, мешающая росту продаж. Разработайте скрипт и модель диалога с клиентом. Как только скрипт написан, разъясните его, нужно буквально разжевать его сотрудникам, постарайтесь донести суть каждого слова, почему оно стоит именно на этом месте, как это поможет им больше зарабатывать.
Если вы пройдете первые три этапа, у менеджеров изменится ситуация в разговорах с клиентами, но необходим этап контроля, без которого через две-три недели все звонки вернутся в старое русло. Это этап контроля и «подкачка» продавцов в соблюдении скрипта.
С задачей контроля прекрасно справляется отдел качества. Сформированные отчеты следует донести до сотрудников, разобрать, как улучшить показатели, добиться положительной динамики в продажах.
Сильный отдел продаж невозможно представить без руководителя, менеджеров и регулярных собраний, на которых корректируются действия, происходит зарядка мотивацией. Отдел продаж – это люди, и, как ни стараться максимально автоматизировать работу, все равно заряд позитивной энергии ощутимо влияет на показатели. Руководитель отдела продаж должен быть харизматичным, заряжающим энергией лидером. И процесс обмена энергией происходит на планерках.
Самая гениальная, структурированная планерка не сможет опередить по результатам среднюю, но проводящуюся системно. Это как в спорте. Вы хотите пробежать марафон, занимаетесь усердно и качественно, но один раз в месяц. У вас ничего не выйдет. Тренировки – это система. Это регулярные занятия. Планерки – самые настоящие спортивные тренировки с менеджерами, где роль тренера выполняет руководитель.
Виды планерок
Кому-то может показаться, что это занимает много времени. Но разве может армия победить без координирования своих действий? Итак, есть несколько видов планерок:
– ежедневные летучки (15 мин);
– еженедельные планерки (30–50 мин);
– ежемесячные собрания (1 час);
– ежеквартальные совещания (1 час).
Идеальное время для собраний – перед обедом или в конце рабочего дня. Перед приемом пищи человек не будет растягивать разговоры, хочет скорее решить вопросы и пойти обедать. В конце рабочего дня никто не захочет обсуждать ерунду, так как дома ждут семья и отдых.
Ежедневные летучки
Главным на ежедневных летучках является заряд энергией на день. Летучка не собрание. Не стоит разбирать звонки, устраивать обсуждения. Это происходит на еженедельных собраниях.
Чтобы вам было проще зарядить менеджеров на весь день, хочу поделиться одной из моих любимейших техник. Человеческий мозг устроен так, что отрицательные эмоции гораздо сильнее, чем положительные. И мы регулярно долго помним плохое, а к хорошему относимся как к должному. Это деструктивное поведение. Поэтому на ежедневной летучке в самом начале дня собираем сотрудников, приветствуем и просим громко поаплодировать друг другу. Аплодисменты сами по себе действуют положительно и разгоняют негатив.
Далее проводим старую добрую зарядку. Посмотрите упражнения в интернете. Буквально на пять минут. Это позволит взбодриться и проснуться, особенно зимой, когда за окном утром еще темно.
После зарядки просим всех поделиться своими успехами за прошлый день. Причем не только по работе. Это может быть победа ребенка в какой-то олимпиаде или соревнованиях, наконец-то завершенная работа по конструированию модели и, естественно, закрытый контракт, перевыполненный план по звонкам. Не может такого быть, что у человека не было побед за день. Приучайте менеджеров видеть победы, чтобы уверенность в себе, так необходимая продавцу, росла с каждым днем.
В завершение летучки награждаем победителя прошлого дня по показателям (выручка, продажи, звонки или что-то, что для вас наиболее важно). Это могут быть как аплодисменты, так и материальные призы.
Еженедельные планерки
На еженедельных планерках (их уже проводим до обеда или в конце рабочего дня) ставим план продаж на неделю, обсуждаем итоги показателей работы, а также утверждаем нововведения. Например, новые скрипты, отработки возражений, коммерческие предложения или изменения в ассортименте товаров.
Самое важное для еженедельных планерок – показатели. У вас есть план по звонкам, встречам, продажам. Если человек не умеет думать продажами или выручкой, необходимо научить его мыслить верхними уровнями воронки. Каждому ставится план по звонкам, обработанным лидам, назначенным встречам. Если человек неделю не выполняет план по этим показателям, то попадает на «ковер». С ним стоит провести личную беседу и предупредить: если в течение следующей недели он не выполнит план по показателям, будет оштрафован (обязательно назвать цифру). Если менеджер сливает и вторую неделю, то ему стоит объявить последнее предупреждение. Штрафуем его и проговариваем; если ситуация не меняется в течение недели, мы расстаемся.
Человек не делает продажи по двум причинам: не умеет или не хочет. Чтобы научить, ставим план по встречам или звонкам и даем методические пособия, проводим планерки. Не страшно, если в первые две-три недели не получается. Главное, выполнять нормативы, стараться, учиться. Количество в любом случае перерастет в качество. Продажи обычно идут так: не получается, не получается, не получается, получается, получается, получается. Для этого и нужен объем.
Если человек не хочет, все старания тщетны. Рынок труда богат на кадры, всегда есть более голодные, жаждущие, азартные соискатели. Сотрудник не хочет работать – процедура описана выше. Сначала предупреждение, потом штраф, далее увольнение.
Начинать искать нового сотрудника следует после предупреждения. У вас будет новая кандидатура к моменту увольнения саботажника.
Инсайт
Важно, чтобы планы были в совершенном виде, что будет сделано. А не что будут делать. Иначе вы получите процессы, но не результаты.
Также на еженедельных планерках стоит разбирать записи звонков и / или встреч. Прослушиваем заранее выбранный разговор с клиентом и просим менеджеров дать обратную связь. Обратную связь стоит давать в формате: что было хорошо (похвалить), что можно улучшить. Выясняем, не «где ошибка», а «что можно улучшить». Между этими формулировками огромная разница. Обязательно следует начинать с похвалы, это дает положительные эмоции и энергию человеку, работу которого разбирают. Он будет рад, что кое-что получается, и не станет воспринимать обратную связь в штыки.
