Клиенты, поставившие девять и десять баллов, – ваши адвокаты бренда. Они рассказывают своим знакомым и друзьям о вашем бизнесе и продуктах. Благодаря адвокатам распространяется информация о компании – чем их больше, тем лучше.
Итак, у вас получилось какое-то число хейтеров, нейтралов и адвокатов. Считаем их сумму по каждой категории и вычисляем NPS по формуле:
Как вы уже поняли, NPS может быть и отрицательным. Например, если мы опросили сто человек, десять из них оказались адвокатами, двадцать хейтерами, а семьдесят нейтралами, то получаем такой результат:
Отрицательный индекс говорит, что количество хейтеров превышает количество адвокатов, следовательно, нет потенциала увеличения клиентской базы за счет лояльности (клиент не приводит клиента), существует риск оттока покупателей.
Если на данном этапе выручка компании достаточно велика, а индекс NPS отрицательный, следует принять меры, иначе ждите спада продаж. Поэтому NPS – это опережающий показатель.
Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы превратить хейтеров в адвокатов и чтобы адвокаты оставались адвокатами.
eNPS
Еще один опережающий показатель – eNPS (англ. Employee Net Promoter Score – индекс чистой лояльности сотрудников). Если ваши сотрудники не удовлетворены работой в компании, могут ли они сделать довольными ваших клиентов? Точно нет. Поэтому, если ваша выручка высока, NPS тоже, но eNPS отрицательный, в случае бездействия ждите беды.
eNPS – это один из опережающих показателей для NPS:
Замеряется eNPS по той же формуле, что и NPS, но чуть отличается вопрос: «Скажите, какова вероятность, что вы порекомендуете работу в нашей компании своим друзьям, знакомым, близким, от одного до десяти баллов, где один – «никогда в жизни», десять – «уже всех позвал»?».
Опрос рекомендую делать анонимным, для этого подойдут Google Forms (создайте в нем классический опросник; если не знаете как – спросите у Google). Для большей наглядности разделите опросы на отделы, так вам будет понятно, какой отдел наиболее доволен, потому что сотрудники имеют свойство заряжать друг друга как позитивом, так и негативом.
Выясните, по каким критериям сотрудники ставят оценки. Чего им не хватает, а что нравится. Замер eNPS, возможно, навсегда изменит ваше представление о бизнесе. Когда в самый первый раз я замерял eNPS своей компании, некоторые сотрудники поставили средние оценки, не хейтеры, но все же. У каждого я пытался выяснить, сколько он поставил и почему. Люди, поставившие минимальные оценки, не понимали, какую реальную пользу приносят компании, зачем их грузят задачами. Сотрудница поделилась историей о совместном походе команды в ресторан, где они обсудили перспективы развития компании на год, новые возможности, открывающиеся перед ними. Коллег впечатлила встреча, они поняли, зачем вообще работают. Мы ввели еженедельные планерки с проектными командами, на которых не разбираем неудачи и никого не ругаем. На этих встречах мы обсуждаем, как расти дальше, что получается хорошо, а что можно улучшить. Людям важно быть сопричастными, предлагать идеи и видеть, как они обретают воплощение.
Создайте сотрудникам достойные условия, и тогда они будут выполнять обязанности с радостью и помогать в развитии бизнеса.
Заключение
В этой книге описывается опыт, наработанный мной и проектными командами GrebenukResulting. Существуют и другие модели систем мотивации, найма персонала, проведения планерок и контроля. Я с большим удовольствием прочитаю ваши наработки и техники по построению систем продаж, если вы пришлете мне их на почту: m@grebenukresulting.ru
Хочу выразить огромную благодарность своим учителям – клиентам, которые доверяли свои компании, деньги для создания систем. Лучший опыт, который может получить человек, – практический. Не лекции, семинары, конференции и книги, а реальная практика. Ничто так быстро не обучает, как суровые законы жизни.
Меня часто спрашивают: «Как научиться писать скрипты? Как научиться нанимать сотрудников и управлять ими?» Самый лучший ответ, который я могу дать: «Надо очень много раз написать плохой скрипт, чтобы научиться писать хороший. Надо очень много нанять и очень много уволить, чтобы понять, как нанимать».
Когда Уинстону Черчиллю было девяносто лет, один из престижнейших английских университетов предложил ему прочитать какую-нибудь вдохновляющую и напутствующую речь для выпускников и поступивших на обучение студентов. Собралась многотысячная аудитория. Когда политик вышел к микрофону, он сказал: «Никогда! Никогда! Никогда! Никогда не сдавайтесь!» Не произнеся больше ни слова, Черчилль направился к выходу.
В процессе построения системы продаж вы столкнетесь с множеством трудностей и препятствий, но никогда не сдавайтесь перед ними. Пробуйте, исследуйте, тестируйте, только так получится найти верную комбинацию, ведущую к созданию устойчивой системы продаж в вашем бизнесе. Помните: рост всегда там, где страшно. Не бойтесь рисковать – когда мы не рискуем, обрекаем себя на медленное вымирание. Пробуйте и не сдавайтесь, и я надеюсь, эта книга поможет вам пройти путь по созданию системы продаж с наименьшими потерями.
P.S. Как и обещал, дарю Вам закрытый видео-скринкаст о том, как быстро и круто нанять менеджера по продажам (с примерами разбора вакансий, откликов и вопросов для интервью): www.grebenuk.pro/secret.
Указатель
А
Авторитет руководителя 176–178
Адвокаты бренда 194
Аккаунтинг 28
Аккаунт-менеджер
антирутина 49
продавец 49
собеседование 165
суть вакансии 164–165
тестовый период 166
Анализ
дополнительные инструменты 25
конкурентов 18
маркетинга 36
показателей 21
Аудит 14–26
Аутсорсинг
роль 170–171
Б
Бизнес LTV 30
Бизнес-процесс 33
Биржа лидов 76–77
Бонус 37, 40, 45, 48
В
Вакансии
размещение на HeadHunter 149–154
российского рынка 140–141
создание 141–145
суть аккаунт-менеджера 164–165
