Выше приведена сетевая диаграмма, составленная на основе исследования интернет-стартапа (который в конечном счете был продан Sony). Исследование длилось месяц, и на диаграмме показано, кто с кем взаимодействовал в течение этого срока. Взаимоотношения, которые мы наблюдаем, дихотомические, то есть мы не учитываем количество актов общения или их качество. На схеме видно, что основатель стартапа (точка наверху) весь месяц провел в командировках, разыскивая средства, и поэтому взаимодействовал только с одним человеком – управляющим директором. Тот общался с тремя людьми, один из которых отвечал за разработку продукта и, в свою очередь, работал с сотрудником, который курировал семерых консультантов, а они много общались друг с другом.
Создание схемы сети позволило руководству увидеть, что с одним человеком вообще никто никогда не общался, а еще двое активно взаимодействовали только друг с другом и больше ни с кем. Реализация схем сетей возможна в различных формах, в том числе в виде «тепловых карт», где цвета указывают степень коммуникации (более теплые тона означают активную, холодные – слабую). Сетевые схемы можно использовать в сочетании с иерархическими схемами организационной структуры, чтобы определить, какие члены организации уже знакомы, что, в свою очередь, облегчит создание проектных команд или реорганизацию определенных функций и структуры отчетности. Стандартная практика организации – расформировать неэффективно действующие команды и заменить более продуктивными. Однако результативность команды зависит не только от наличия нужных навыков у ее участников, но еще (и даже в большей степени) от межличностного общения – насколько хорошо людям работать вместе. И поэтому сетевая схема особенно полезна, так как может отслеживать не только кто с кем работает, но также и то, общаются ли члены команды друг с другом после работы (это можно изобразить другим цветом или пунктиром либо иным стандартным графическим методом).
Организации могут иметь плоскую (горизонтальную) или глубокую (вертикальную) иерархию, что тоже влияет на эффективность и результативность работы сотрудников и руководителей. Давайте сравним эти организационные структуры
[681]. Слева приведена схема с плоской иерархией (трехуровневая), а справа – с вертикальной (пятиуровневая):
Система управления в корпорациях и военных организациях может принимать любую из этих форм, при этом каждая имеет свои преимущества и недостатки (структура традиционных военных организаций – вертикальная, а террористические и другие организации на основе групп, как правило, плоские, с децентрализованными управлением и коммуникацией
[682]).
Плоская структура заставляет людей работать вместе и позволяет объединять усилия, часто вдохновляя сотрудников применять свои таланты за пределами формальной структуры команд или задач и делать то, что обязательно должно быть сделано. Недостаток плоской структуры – то, что полномочия принимать важные решения существуют только у одного человека и этих решений ему приходится принимать слишком много. Иерархия отсутствует, поэтому необходимо затрачивать дополнительные усилия, чтобы установить, кто за что отвечает. Более того, для координации между сотрудниками и их проектами требуется определенная форма вертикальной структуры, чтобы исключить дублирование усилий и обеспечить согласованность различных частей проекта
[683]. Дополнительным преимуществом вертикальной структуры стало то, что сотрудников легче привлечь к ответственности за их решения и результаты работы
[684].
Высокие вертикальные системы способствуют разделению специализаций и, как следствие, повышению эффективности. Но они приводят еще и к тому, что сотрудники работают изолированно, не зная, что делают другие, даже если деятельность соседей тесно связана с их занятиями. Когда вертикальная система становится слишком высокой (то есть появляется чересчур много уровней), то инструктирование сотрудников сверху вниз и наоборот занимает довольно много времени. Железнодорожные компании в своей деловой активности продвигались к созданию более многовекторной организации, и за последние пятьдесят лет уровень сложности вырос настолько, что во многих случаях невозможно уследить деятельность каждого человека. В пятидесяти компаниях мира работает более четверти миллиона сотрудников, а в семи – более миллиона
[685].
Компании можно рассматривать как системы с трансактивной, или групповой, памятью
[686]. Частично искусство вписаться в нее в качестве нового сотрудника, равно как и стать эффективным специалистом (особенно в высшем руководстве), зависит от понимания, кто какими знаниями обладает. Если вам нужны данные о продажах в юго-восточном регионе 2014 года, вы звоните Рэйчел, но у нее есть показатели только по одним штуковинам. Если вы хотите узнать и про продажи других штуковин, нужно позвонить Скотти. Если вас интересует, получило ли деньги объединение «Рога и копыта», нужно позвонить Робину из отдела расчетов с поставщиками. Компания в целом представляет собой большое хранилище информации, при этом отдельные люди удачно играют роль нейронных сетей, работающих под управлением специализированных программ. Ни у одного нет всех знаний, и, более того, ни один человек в большой компании даже не понимает, к кому обращаться за тем или иным фрагментом всей информации, необходимым для работы компании.
Типичная история: консалтинговая компания Booz Allen Hamilton заключила большой договор с организацией из списка Fortune 100, где Линда работала старшим помощником СЕО. Задачей консультантов было изучить структуру и внести предложения по ее усовершенствованию. Во время опроса сотрудников консультанты Booz обнаружили, что три высококвалифицированных аналитика со схожими навыками и близким кругом обязанностей работали в трех совершенно отдельных колонках схемы. Каждый аналитик отчитывался менеджеру – заместителю директора, который, в свою очередь, докладывал о работе региональному директору, а тот уже подчинялся руководителю подразделения, начальником которого был вице-президент. Все три аналитика в конечном счете находились в ведении совершенно разных вице-президентов, поэтому им, их начальникам и даже большим боссам было практически невозможно узнать о существовании каждого специалиста. (Они даже работали в разных зданиях.) Консультанты Booz начали приглашать аналитиков на еженедельные совещания, где те делились друг с другом знаниями, интересными методами, а сталкиваясь с какими-то общими техническими проблемами, помогали друг другу их решать. Это привело к более эффективной работе всей компании и экономии средств.
