Те, кто в ответе
В зависимости от культуры и времени роль руководителя всегда понималась очень по-разному, достаточно сравнить действия Юлия Цезаря, Томаса Джефферсона, Джека Уэлча из GE и Герба Келлехера из Southwest Airlines
[724]. Одних осуждают, других почитают; кто-то привлекает последователей полномочиями, кто-то – угрозой наказаний (экономических, психологических или физических) или личным обаянием, мотивацией и вдохновением. В современных компаниях, правительстве или армии хорошим руководителем может стать тот, кто лучше всего подвигает людей на достижение целей и работу на благо организации. В свободном обществе правильный босс мотивирует на максимальную реализацию своего потенциала, чтобы сотрудники могли сосредоточить мысли и усилия на достижении наилучшего результата
[725]. В некоторых случаях в людях, вдохновленных таким лидером, открываются тайные таланты, они получают огромное удовлетворение от работы и взаимодействия с коллегами.
Гарвардский психолог Говард Гарднер продвигает более широкое определение лидерства, относя к лидерам тех, кто весомо влияет на образ мышления, чувства или поведение большого числа людей, делая это косвенно, посредством собственных достижений: произведений искусства, рецептов, технологических процессов, изделий – чего угодно
[726]. Согласно этой идее, влиятельными лидерами становятся Амандина Дюпен (Жорж Санд), Пикассо, Луи Армстронг, Мария Кюри и Марта Грэм. Такие лидеры, как правило, работают вне корпоративной структуры, однако им, как и всем остальным, приходится взаимодействовать с большими компаниями на контрактном уровне. Тем не менее они не соответствуют стандартному пониманию лидера с точки зрения бизнеса, то есть не оказывают серьезного влияния на экономику.
Лидеры обоих типов – и внутри корпоративного мира, и вне его – обладают определенными чертами характера. Они, как правило, легко подстраиваются под ситуацию, быстро реагируют на изменения, имеют высокий уровень эмпатии, а также способны увидеть проблему с разных сторон. Эти качества требуют двух совершенно разных форм сознания: социального интеллекта и гибкого, глубокого аналитического ума. Успешный руководитель быстро вникает в ситуацию противостояния, понимает, почему это произошло, а также знает, как разрешить конфликт с удовлетворением и выгодой для всех. Часто у хороших лидеров получается соединить людей, на первый взгляд имеющих совершенно разные цели: поставщиков, потенциальных противников, конкурентов или других действующих лиц какой-то истории. Грамотный руководитель проявляет эмпатию так, чтобы, например, участники переговоров – будь то компании или отдельные личности – не потеряли достоинство и после обсуждения, а каждая сторона чувствовала себя так, словно получила то, что хотела. (Одаренный ведущий переговоров может создать такую ситуацию, когда каждый заинтересованный посчитает, что получил чуть больше, чем конкуренты.) Если следовать модели Гарднера, то, что многие лидеры – прекрасные рассказчики, отнюдь не совпадение. Убедительными историями, которые они сами же и претворяют в жизнь, они мотивируют окружающих. У руководителей сильнее проявляется электрическая активность в различных областях мозга, то есть они задействуют этот орган чаще и гораздо более упорядоченно, чем остальные
[727]. Используя показатели нейронной интеграции, можно определить главенствующих в спорте или музыке, а в ближайшие пару лет техника дойдет до того, что кандидата на «должность» лидера можно будет определить путем сканирования мозга.
Великие лидеры способны объединить даже соперников: хрестоматийные конкуренты – CEO компании BMW Норберт Райтхофер и CEO компании Toyota Акио Тоёда – в 2011 году запустили совместный проект экологически безопасного элитного спортивного автомобиля среднего размера
[728]. Партнерство между Стивом Джобсом из Apple и Биллом Гейтсом из Microsoft не было постоянным, но укрепило обе компании и позволило и тем и другим улучшить обслуживание клиентов.
Огромное количество корпоративных скандалов в США за последние двадцать лет четко продемонстрировало, что бывает и негативное лидерство: токсичное, приводящее к краху компании или потере ресурсов и репутации. Часто это происходит из-за эгоцентричного отношения, непонимания персонала и отсутствия заботы о процветании структуры. Армия США утверждает, что для военных и гражданских организаций справедливо следующее: «Токсичные лидеры планомерно прибегают к дисфункциональному поведению, чтобы обмануть, запугать, принудить или несправедливо наказать других и получить то, чего они хотят для себя»
[729]. Длительное применение этой тактики ослабляет волю, инициативу и подрывает моральный дух подчиненных.
Лидеры есть на всех уровнях. Совсем не обязательно быть СЕО, чтобы влиять на корпоративную культуру или менять ее (или быть хорошим рассказчиком историй, способным мотивировать других). По этому вопросу тоже известны грамотные соображения от армии США. И военачальники, и топ-менеджеры наиболее успешных международных компаний разделяют пять принципов «Управления выполнением боевой задачи»
[730] в последней версии:
• создавать сплоченные команды на основе взаимного доверия;
• формировать атмосферу единодушия;
• сформулировать четкий и краткий набор ожиданий и целей;
• позволять сотрудникам на всех уровнях рационально проявлять инициативу;
