Вопрос, говорит ли степень структуры компании об эффективности, прибыльности или удовлетворенности работой, остается эмпирическим, неисследованным. С одной стороны, люди явно различаются в способности контролировать других, и поэтому естественно, что у некоторых начальников будет больше подчиненных просто потому, что те умеют с ними обращаться. Люди также сильно различаются с точки зрения навыков, и гибкая и эффективная организация должна дать сотрудникам возможность использовать сильные стороны на благо компании. Это может привести к созданию специальных структур отчетности и конкретных механизмов. Даже самую лучшую иерархию нужно обойти, если это на пользу компании. Такой случай произошел в компании Линды. У аналитика данных был набор навыков, которых ни у кого не было в других подразделениях, и руководитель организовал для него специальный проект, по которому он отчитывался перед менеджером, находящимся на схеме компании в другом вертикальном столбце и на два уровня выше. Такая особая мера требует представления двух дополнительных единиц информации в структуре компании. Однако это соглашение было выгодно корпорации и в итоге позволило внедрить новый продукт, который значительно увеличил доходы. В подобных механизмах важную роль играют стимулы. Выросшая прибыль была начислена на счет того руководителя отдела, в котором была завершена работа, а не того начальника, кто предоставил квалифицированного аналитика данных. Как и во многих крупных корпорациях, организационная структура и схемы стимулирования учитывают в большей степени прибыль, получаемую определенным районом или подразделением, и гораздо меньше – общие цели всей компании. Как я уже писал, представители компании Booz-Allen Hamilton провели несколько месяцев, интервьюируя сотрудников в компании Линды, чтобы лучше понять их навыки, проблемы, над которыми они работали, и должностные инструкции. После того как они сообщили свои рекомендации, стимулирование, структура и корпоративное видение были переработаны так, чтобы включить взаимодействие между подразделениями. Кажется, для нас это очевидно, но в компании с 250 000 сотрудников хорошие идеи могут и потеряться.
Специальные механизмы отчетности могут способствовать сотрудничеству, но у них есть и недостатки. Если в простой схеме организации слишком много исключений, ей становится накладно следовать; сотрудниками, подчиняющимися слишком многим начальникам, трудно управлять, их рабочие часы сложно отслеживать. В целом компания с высокой структурой более устойчива к встряскам. Если руководитель увольняется, можно обеспечить спокойную и бесперебойную работу компании, когда его бывшая позиция однозначно определена, имеет четкую структуру отчетности и меньше узких договоренностей. Отчетливое определение ролей способствует непрерывности и эффективности и дает высшему руководству большую гибкость в переназначении руководителей и сотрудников. Кроме того, легче отслеживать и помнить, кто есть кто в высокосистематизированной, хорошо структурированной организации, потому что, по определению, это можно передать всего несколькими словами, например «каждый менеджер отдела отвечает за четыре района».
При настройке любой структурированной системы – будь то расположение папок в ящиках, файлов на компьютере или сотрудников в компании – система будет успешной, если требует минимального количества времени на поиск и если ее понимают новые пользователи. Ее легко описать. Это снижает информативность Шеннона и сложность по Колмогорову. Рабочие диаграммы могут быть аналогичным образом проанализированы с использованием того же подхода
[808]:
Мы можем лучше организовать свой деловой мир, если уделим пристальное внимание информационным потокам и избавимся от иллюзий многозадачности. Но достаточно ли этого? В главе 3 я говорил, как заранее подготовиться к неудаче; о планерке, где стоит попытаться определить все, что может пойти не так, и как именно, а затем выправить систему, чтобы либо предотвратить неудачу, либо восстановиться после нее. Если что-то не ладится в семейной жизни, это, как правило, вызывает неудобства для нас и наших домашних. На работе любая оплошность может коснуться тысяч людей и стоить серьезных денег. Подготовка к неудаче предполагает, будто мы думаем обо всем, что может пойти не так. Затем мы изобретаем способ свести к минимуму вероятность того, что это произойдет, и прорабатываем резервный или безотказный план на случай неизбежной неудачи. Если оставлять ключи у входной двери, сведется к минимуму вероятность того, что вы забудете взять их. Закопав ключ в саду, вы сможете достойно справиться с проблемой, если его забыли, – то есть попасть домой, не разбивая окно или не вызывая слесаря. Что означает подготовка к сбою в деловом мире?
Одна простая вещь, которая может случиться на работе, равно как и дома: вы срываете сроки или важную встречу. В этом случае хорошо работают напоминания в электронном календаре на компьютере или смартфоне, а самым эффективным способом не забыть про важную встречу станет звонок по телефону или лично от коллеги или ассистента.
Чтобы всегда иметь возможность найти важные документы, бывший вице-президент Google и CIO
[809] Дуглас Меррилл рекомендует продумывать поиск заранее, а не постфактум
[810]. То есть хранить вещи и документы – независимо от того, электронные они или бумажные, – таким способом, который позволит быстро их найти. Спросите себя: «Где я буду искать эту вещь, когда понадобится?» или «Как промаркировать или подписать этот элемент, чтобы легко его обнаружить?» Сюда же относится и подготовка к возможности появиться на встрече, не зная, о чем она и зачем вы на нее пришли. «Я проверяю свое расписание на содержание некоторого контекста, – говорит Меррилл. – Когда помощница добавляет в календарь новую встречу, непосредственно в пометке об этом она вписывает немного дополнительной информации, чтобы рассказать мне о теме и цели встречи, а также кто там будет, кроме меня
[811]. Если я не знаю одного из участников, она добавит несколько слов о нем, например должность, чем он занимается в конкретном проекте и так далее». Почему психиатры работают отрезками по пятьдесят минут, а не по часу? Оставшиеся десять минут они используют на то, чтобы записать произошедшее. Вместо того чтобы планировать встречи одну за другой, эксперты советуют давать себе десять минут и фиксировать событие; пометить то, что еще нужно сделать, и другие комментарии, которые сориентируют вас на этот проект, когда вы снова к нему обратитесь. И дать себе десять минут до встречи, чтобы освежить в памяти, о чем пойдет речь. Поскольку переключение внимания дорого обходится с точки зрения метаболизма, хорошо провести так называемую нейронную гигиену мозга – дать ему время постепенно и расслабленно переключиться на следующую встречу до ее начала. Если вас прервали во время работы над проектом, эксперты рекомендуют делать заметки о том, где вы остановились, чтобы быстрее вернуться к работе позже.
