И вот как он это сделал. Да, признал он, поначалу может показаться странным, что технологическая компания начала выпускать собачий корм. Но вот уже много лет компания процветает именно благодаря творческому подходу и открытости всему новому. Кто бы мог подумать, что производство взрывчатки позволит радиолюбителям слушать симфонии Бетховена или рок-музыку, исполняемую на других континентах? А все благодаря спутниковому радио. А какое влияние такое производство окажет на жизнь людей? Ensign-Bickford расширит сферу своего влияния с решений для узкоспециальной индустрии до улучшения жизни людей во всем мире. Мэлсбери заявил, что в некотором смысле EB уже причастна к производству собачьего корма, так как они выпускают товары, улучшающие жизнь людей, а домашние животные – важная часть этой жизни. Притянуто за уши? Возможно. Но совет директоров купился. В результате было решено инвестировать в производство собачьего корма, что обернулось громадной прибылью для компании. Мало того, начав выпускать еду для собак, компания вскоре расширила производство и стала выпускать «человеческие» продукты питания. Это также оказалось довольно прибыльным делом. Но все это стало бы невозможным, если бы Мэлсбери неправильно интерпретировал возникшую пустоту.
Пустоты можно наделить любым смыслом. Именно поэтому они несут столько возможностей, такую свободу выбора и безграничные перспективы. Человеку, работающему в структуре организации, такой подход может показаться слишком демократичным: что, если у разных участников процесса разные представления о будущем? Как обеспечить единство? Хорошая новость: в руках талантливого руководителя пустоты не только позволят достигнуть неожиданных результатов в будущем, но и сплотят коллектив. Причем на многих уровнях: корпоративном, личном, даже внутриличностном, поскольку вы перестанете разрываться между многочисленными интересами и противоречивыми обязательствами.
Как это происходит? История, которую я сейчас расскажу, занимает особое место в моем сердце по двум очевидным причинам: она о моем отце и связана с моим первым воспоминанием о музыке. Именно эта история навела меня на мысль о том, что единство складывается из несоответствий.
Мой отец родился в Иерусалиме в семье, имевшей сирийские и еврейские корни. Я рос в богатейшей культурной среде: с одной стороны, арабско-иудейское религиозное наследие и литература моих предков, с другой – любовь отца к европейскому антиквариату и японскому искусству, его прекрасная коллекция современного израильского искусства, которым они с матерью увлекались всю жизнь. Все это было для него не данью моде и не попыткой выпендриться; он был скромным человеком, и каждое из окружавших его культурных зеркал по-своему отражало грани этой скромности. Я часто задумываюсь о том, как такая гармоничная личность могла сложиться из столь разнообразных интересов и стольких несоответствий.
Чтобы понять это, во всех подробностях опишу одно свое детское впечатление. Однажды мы со старшим братом и отцом шли в сефардскую синагогу в Иерусалиме, куда ходил мой дед. Именно тогда я услышал странные звуки, которые и стали моим первым музыкальным впечатлением.
Приближаясь к синагоге, я отчетливо услышал молитву, которую пели собравшиеся. Это был мощный и непрерывный звуковой поток, такой прекрасный, что я бросился к двери и распахнул ее. Но очутившись внутри, я почувствовал, что плотная стена звука словно выталкивает меня наружу: это был шум, даже какофония, в которой улавливались лишь фрагменты мелодии.
Разрозненные голоса громко пели каждый свою вариацию мелодии. Они пели не в такт и не попадая в ноты, и каждый исполнитель добавлял свои вариации – пел, как было принято в его родном городе или деревне или же просто как ему захотелось.
При этом отнюдь не все собравшиеся были лишены музыкального слуха; мало того, они, похоже, прекрасно знали об этих несоответствиях. Они демонстрировали их с гордостью: это было проявление индивидуализма в рамках мощной традиции общины, верившей в инклюзивность. Молитва принадлежала всем, и каждый мог публично заявить свое на нее право.
Мне кажется, личность моего отца сформировалась под влиянием этой многоголосой общины. Ее инклюзивная логика стала для него второй натурой, позволила расширить границы своего «я» и естественным образом, с минимумом внутреннего сопротивления, примирить самые разнообразные интересы и увлечения, к каждому из которых он относился с равной долей уважения. Своей яркой личностью он был обязан именно несоответствиям ее компонентов, и эти несоответствия делали его таким гармоничным человеком – в точности как несоответствия между членами религиозной общины обеспечивали ее единство.
Вспоминая эту историю, я думаю о других дорогих моему сердцу членах нашей семьи – родне со стороны матери. Они принадлежали к общине, основавшей первые кибуцы в Израиле. Движимые благородной (и наивной) идеей коммунального сосуществования, они осуждали любое проявление индивидуализма в рамках нового общества. Все мыслили одинаково, ели одинаковую пищу, носили одинаковую одежду и придерживались одних принципов в воспитании. Единство пронизывало эту общину, и она достигла впечатляющих результатов. Однако спустя пару поколений эта философия обнаружила свою нежизнеспособность: идеология эгалитаризма не смогла заполнить пустоты между отдельными членами коммуны и оказалась неподходящей платформой для их преодоления в долгосрочной перспективе. Там, где пустотам уделяют внимание, они создают единство. Там, где их игнорируют, они разрушают единство.
Итог: задача руководителя
Итак, прежде всего руководитель должен идентифицировать самые перспективные пустоты – те, которые при условии правильной работы с ними приведут к значительным позитивным изменениям в организации. Это нелегко: ведь к самым перспективным пустотам обычно страшнее всего подступиться, и они наверняка «залеплены» несколькими слоями привычного поведения, рутины и прочих «мы всегда так делали, и ничего».
Когда вы идентифицируете пустоту, ее нужно продемонстрировать и донести до коллег сам факт ее существования. Это не формальность и не простой технический вопрос: отрицание и боязнь пустот свойственны всем людям, не только руководителям. Демонстрируя пустоту, не стоит пытаться критиковать, стыдить или осуждать кого-либо из участников команды, так как последующий процесс зависит от их конструктивного вклада.
Следующий шаг – установка и обсуждение «каркаса», который обозначит границы пустоты, чтобы ее можно было изучить и понять. После этого пустоте нужно придать смысл. Этот смысл должны понимать и разделять все участники, потому и создавать его нужно вместе, в рамках диалога. Если все участники считают пустоту бессмысленной, ее можно устранить: ликвидируйте ее, чтобы она не мешала. Таким образом, вы сможете сосредоточиться на более перспективных пустотах. Но обычно разные люди наделяют пустоту разным смыслом: ведь у каждого с ней связана особая история. Соответственно, видение будущего тоже может быть разным. Здесь на плечи руководителя ложится самая сложная задача: он должен возглавить процесс, в котором все участники признают, что их мнение не является безусловной истиной, что, по сути, они ничего не знают. Цель такой деликатной балансировки – создать новые условия, новую перспективу, в которой различные смыслы соединятся в общее представление о будущем и все участники смогут сдвинуться с мертвой точки, вызвать изменения и начать работать сообща.
