Но как? Как неграмотные родители могут научить ребенка читать? Мы должны понять, что «не знать» и «быть глупым» – не одно и то же, пишет Жакото. В основе его философии лежит понятие о «равном интеллекте», согласно которому интеллект безграмотного крестьянина, знающего все о выращивании сельскохозяйственных культур, ни в чем не уступает интеллекту хорошего адвоката или ученого. Их интеллекты не просто равны; Жакото утверждает, что, разбираясь в чем-то одном, вы автоматически разбираетесь во всем, так как одно-единственное знание доказывает, что вы способны овладеть другими (Жакото считал, что способность человека овладеть родным языком является достаточным доказательством). Поэтому учителя можно назвать невежественным лишь в контексте того, чему он учит. Хороший учитель, даже обладая «нужным» знанием, способен дистанцироваться от этого знания. Он передает ученикам не свое знание.
Так что же делает учитель и как стать хорошим учителем? Рансьер отвечает на этот вопрос в довольно живописных терминах:
Он велит им [ученикам] зайти дальше в чащу леса, а потом рассказать, что они там увидели и что думают об увиденном
[4].
Другими словами, хороший учитель поощряет учеников давать собственную интерпретацию собственных открытий. Его задача – помочь ученику, если тому не хватает силы воли (а не интеллекта) и учение кажется непосильно трудным делом. Учитель должен следить, чтобы ученики не отвлекались. Таким образом он обеспечивает процесс обучения, но никак не результат. Учитель-невежда не хочет знать о том, какое знание в итоге приобретет ученик касательно того или иного феномена. Мастерство учителя заключается в том, чтобы помочь ученику узнать то, чего он сам, возможно, не знает.
А теперь давайте представим, что все это относится не только к педагогам, но и к руководителям. По моему мнению, радикальную теорию Жакото о роли учителя можно трансформировать в не менее радикальную и перспективную теорию о роли руководителя. Для начала необходимо понять, что так же, как любой из нас может быть учителем и учеником, любой может быть ведущим и ведомым. То, что лидерские качества свойственны какой-то особой категории людей и недоступны остальным, – неправда.
Далее нам нужно понять, какую роль играют знания в становлении руководителя. Все мы тратим неимоверные усилия на приобретение интеллектуального багажа. Так что же делать с нашим ценным опытом, накопленным с большим трудом? Как быть с профессионализмом? Неужели эта теория призывает меня отбросить все это и стать невеждой, спросите вы?
Тут я повторю, что невежество, незнание, о которых идет речь, не равноценны обычной глупости, которая проявляется, например, в том, что человек отрицает вред курения или не может показать Небраску на карте США. Естественно, всем хочется, чтобы их руководители хорошо разбирались и ориентировались в своей профессиональной сфере, имели представление о прошлых и нынешних разработках в рамках своей дисциплины и даже были в целом эрудированными людьми. Чтобы направить людей в ту самую «лесную чащу», о которой говорил Рансьер, нужно обладать знаниями в самых разных областях. Высокопоставленным политикам и руководителям не надо «забывать» обо всем, что они знают. От них требуется лишь дистанцироваться от собственных знаний в момент «начала поисков», – другими словами, в тот момент, когда они сделают первый шаг в будущее. Они должны быть готовы к прыжку в неизвестность, где на знания полагаться уже нельзя, как нельзя и предсказать исход. Предсказывая, мы лишаем себя возможности сделать новое открытие.
Каким образом знания и осознанное неведение приводят к созданию нового? Вспомним одного из величайших новаторов всех времен – Людвига ван Бетховена. Можно ли сказать, что он был «невеждой», когда писал симфонию? Разумеется, для написания симфонии необходимо было обладать обширными знаниями. Например, Бетховен должен был понимать технические возможности всех инструментов оркестра, в совершенстве владеть техникой написания музыки в классическом стиле своей эпохи, а также предыдущих эпох. Все это входило в программу обучения композиторов: они должны были освоить «музыкальный язык». Однако разница между Бетховеном и другими композиторами не в том, что он превосходил их знанием этих основных техник, а в его способности шагнуть за пределы этого знания и добиться столь непредсказуемого результата, чтобы самому удивиться. Он сделал это, несмотря на реакцию профессионалов (один из его коллег говорил, что ему «пора в сумасшедший дом»). В начале работы у Бетховена, несомненно, был замысел, и тем не менее он искал неизвестное и не знал, куда заведет его процесс. Он экспериментировал, писал и переписывал много раз, пока произведение не принимало законченный вид.
Когда исполнитель берется за Бетховена, он должен тщательно изучить финальный вариант рукописи симфонии, но вместе с тем увидеть в нем много непонятного. Общепринятый способ записи нот неспособен с точностью передать все аспекты музыки, то есть музыкальный текст оставляет исполнителю достаточно большую свободу для интерпретации. Указания, которые композитор записывает на бумаге, довольно общие: громко, тихо, быстро, медленно. Таким образом, от умелого и творческого исполнителя требуется оперировать не только известными данными. Звучание, которое возникает в итоге, – то есть музыка, которую мы слышим, – всегда содержит элементы, не предусмотренные композитором.
Если мы требуем от руководителя предоставить организации план действий, по гениальности сравнимый с симфонией Бетховена, само собой разумеется, что этот план должен быть составлен человеком, который отлично осведомлен в своей сфере. В то же время мы не хотим, чтобы в рамках этого плана будущее жестко предопределялось прошлыми событиями. Естественно, прошлые ошибки нужно учитывать, однако динамика рынка, условия ведения бизнеса и способности персонала не всегда в точности отражают прошлое, поэтому сделанные выводы не следует принимать и применять автоматически. Руководитель должен создать ситуацию, отличную от прошлой, а для этого нужно шагнуть в неизвестность. Другими словами, руководитель должен признать, что есть вещи, которых он не знает, и есть несколько вариантов будущего, один из которых можно выбрать. Исход ситуации не должен предопределяться привычным образом мышления.
Приведу пример руководителя, который в равной степени «незнайка» и «знайка». Мой наставник в невежественном ведении бизнеса Йосси Варди считается в Израиле общепризнанным гуру индустрии высоких технологий. Он сделал состояние, продав компанию ICQ – производителя одной из первых программ для мгновенного обмена сообщениями. В 1998 году Йосси и еще трое юных гениев-изобретателей продали ее AOL и выручили за это 400 миллионов долларов.
Это дало ему возможность посвятить себя двум параллельным увлечениям, причем в обоих он фактически ничего не смыслил. Первым были инвестиции в сферу высоких технологий. Йосси стал бизнес-ангелом стартапов. По его словам, принимая решение инвестировать в стартап, он никогда не руководствуется предполагаемым успехом продукта, поскольку предсказать успех невозможно. Короче говоря, он признает, что, инвестируя в компанию, не имеет понятия, будет ли его вложение успешным. Но как в таком случае он выбирает стартапы? Оценивая человеческие качества. Если перед ним хорошие люди – мотивированные, инновационно мыслящие, достойные доверия, целеустремленные, – то в случае неудачи он может быть уверен, что они смогут взять первоначальную (оказавшуюся неудачной) идею и развивать ее до тех пор, пока все не получится.
