Конечно, это было некрасиво, а иногда и возмутительно. Но в итоге подражатели научились разрабатывать пользовательские интерфейсы, архитектуру сайтов и программное обеспечение. Чтобы успешно внедрить свои клонированные продукты, предпринимателям приходилось бороться за доверие потребителей и применять итеративный подход. Ведь если они хотели завоевать рынок, то должны были победить компании из Кремниевой долины, чьи продукты служили вдохновением для их собственных разработок. Они узнали, что действует на китайских потребителей, а что – нет. Чтобы лучше обслуживать своих клиентов, им пришлось прибегнуть к итеративному подходу, доработке и локализации продукта, поскольку у их клиентов были свои привычки и предпочтения, которым продукты Кремниевой долины не всегда соответствовали. Такие компании, как Google и Facebook, не разрешают вносить локальные изменения в свои основные продукты и бизнес-модели. Они считают, что лучше сделать что-нибудь одно, но сделать это хорошо. Такой подход помог им быстро завоевать мир в первые годы существования интернета: поскольку технологии большинства стран очень сильно отставали, никаких локализованных альтернатив и быть не могло. Однако прогресс во всем мире не стоял на месте, и становилось все труднее заставлять людей разных стран и культур использовать шаблоны, создававшиеся в Америке для американцев.
В результате, когда китайские подражатели начали напрямую соперничать со своими же наставниками из Кремниевой долины, они обратили себе на пользу нежелание американских разработчиков адаптировать свои продукты. Каждое расхождение между предпочтениями китайских пользователей и глобальным продуктом могло дать преимущество местным конкурентам. Поэтому подражатели стали адаптировать свои продукты и бизнес-модели к потребностям местных потребителей и вклиниваться между китайскими интернет-пользователями и Кремниевой долиной.
«Бесплатного бизнеса не бывает»
Уже на ранней стадии существования китайского интернет-магазина Alibaba Джек Ма довел эту тактику до уровня совершенства. Ma основал свою компанию в 1999 году, и в течение первых двух лет ее конкурентами были другие местные китайские компании. Но в 2002 году на китайский рынок вышла eBay – самая крупная компания в области электронной коммерции в мире, которая устраивала как Кремниевую долину, так и Уолл-стрит. Интернет-магазин Alibaba заклеймили позором как еще одну китайскую подделку, не имеющую права находиться в одном ряду с кровными детищами Кремниевой долины. И тогда Ма начал пятилетнюю партизанскую войну против eBay, используя масштаб этой иностранной компании против нее самой и неустанно наказывая захватчика за неспособность адаптироваться к местным условиям.
В 2002 году eBay пришла на китайский рынок, купив ведущий китайский интернет-аукцион – но это был не Alibaba, а «двойник» eBay, называвшийся EachNet. В результате покупки сложился весьма удачный союз лучшего сайта электронной коммерции и лучшей китайской подделки под него. Затем eBay приступила к изменению пользовательского интерфейса китайского сайта, желая привести его в соответствие со своим стандартным международным интерфейсом. Для новых операций в Китае руководство компании привлекло международных менеджеров, которые стали направлять весь трафик через серверы eBay в США. Однако новый пользовательский интерфейс не соответствовал привычкам китайцев при веб-серфинге, руководство со стороны не знало особенностей китайских внутренних рынков, а трафик, идущий через Тихий океан, замедлял загрузку страниц. Был даже случай, когда землетрясение под Тихим океаном привело к обрыву кабелей и несколько дней сайт не работал.
Между тем основатель Alibaba Джек Ма был занят копированием основных функций eBay и адаптацией бизнес-модели к китайским реалиям. Он начал с создания аукционной платформы Taobao, напрямую конкурировавшей с основным бизнесом eBay. Команда Ма постоянно совершенствовала существующие функции Taobao и добавляла новые, ориентируясь на запросы китайских пользователей. Особого внимания требовали модели оплаты на сайте. Чтобы преодолеть недоверие пользователей к онлайн-покупкам, Ma создал Alipay – платежный инструмент, способный резервировать деньги для покупки, депонируя их на условном счету, пока покупатель не подтвердит получение товара. На платформе Taobao также появилась система обмена мгновенными сообщениями, которая позволяла покупателям и продавцам общаться прямо на сайте в режиме реального времени. Эти бизнес-инновации помогли Taobao отвоевать долю рынка у eBay, чей глобальный подход и централизованная структура мешали быстро реагировать на новые обстоятельства.
Но самым мощным оружием Ма стала бизнес-модель freemium, при которой доступ к основным функциям бесплатен, а плата взимается за премиальные услуги. Тем временем eBay взимал с продавцов плату за размещение их товара, затем еще раз – после продажи, и еще раз – если покупатель использовал платежный сервис PayPal, принадлежавший eBay. Это было стандартной стратегией для аукционных сайтов и интернет-магазинов, и она обеспечивала стабильный поток денежных поступлений. Но по мере того, как конкуренция с eBay становилась все острее, Ма разработал новый подход: он пообещал, что размещение товаров и все сделки на Taobao будут бесплатными в течение трех лет, и вскоре продлил действие этого правила на неопределенный срок. Это был гениальный пиар-ход и грамотное деловое решение. В короткий срок Ма приобрел расположение китайских продавцов, все еще далеких от премудростей интернета. То, что он бесплатно позволял им выставлять свои товары, помогло Ма построить процветающий рынок в обществе с низким уровнем доверия. Для этого потребовались годы, но сложившийся в результате рынок вырос настолько, что продавцы начали платить Ma за рекламные объявления и за более высокий рейтинг в поиске, чтобы их заметили. Бренды же стали платить еще больше, чтобы попасть на сестринский сайт Taobao более высокого класса – Tmall.
Ответные действия eBay оказались очень слабыми. В своем снисходительном пресс-релизе компания критиковала Ma, утверждая, что «бесплатного бизнеса не бывает»
[23]. Как публичная компания, зарегистрированная на бирже Nasdaq, eBay должна была показывать постоянно растущие доходы и прибыль. Американские публичные компании рассматривали международные рынки в качестве дойных коров – источников дополнительного дохода, на который они имели право, добившись успеха на родине. Богатейшая в Кремниевой долине компания электронной коммерции не собиралась отходить от своей глобальной модели, только чтобы поставить на место надоедливого китайского подражателя.
Такое недальновидное упрямство обрекло eBay на поражение в Китае. Taobao быстро отобрала у американского гиганта и пользователей, и продавцов. Доля рынка eBay начала стремительно снижаться, и генеральный директор eBay Мэг Уитмен даже ненадолго переехала в Китай, чтобы попытаться спасти местное подразделение. А когда это не сработало, она пригласила Ма в Кремниевую долину, чтобы предложить ему сделку. Но Ма был готов к борьбе и хотел полной победы. В течение года компания eBay ушла с китайского рынка.
