Что побудило вас занять непопулярную позицию? Какой опыт сформировал подобную дизайн-философию?
Майкл Бейрут: Если это так, причин может быть несколько. Первая: моя жена Дороти не дизайнер, а магистр делового администрирования. Мы начали встречаться, когда учились в старшей школе в Огайо, и женаты уже 26 лет. Дороти всегда первой закатывала глаза на особенно изощренно-претенциозный дизайн, и она, конечно, не допустит, чтобы мне сошло с рук что-то подобное. Я часто задаюсь вопросом, что «нормальный» человек подумал бы о моей работе. Под нормальным я обычно подразумеваю Дороти.
При этом я не пытаюсь спорить или вступать в конфронтацию. Я думаю, что есть много способов практиковать наше ремесло, и почти все они имеют свои плюсы. Некоторые говорят, что я не бросаю вызов ортодоксальности, а скорее защищаю статус-кво. Возможно, причина в том, что, по крайней мере для дизайнеров, демонстративное отличие как самоцель создает свою разновидность ортодоксальности.
П. М.: Вы упомянули, что ваша жена имеет степень MBA. Уверен, вы знаете, что в пространстве «бизнес и дизайн» происходит много разного. На прошлой неделе состоялась конференция по стратегии Института дизайна [Иллинойсского технологического института], в октябре пройдет конференция Gain под эгидой AIGA, Businessweek и Condé Nast планируют публикации на тему «дизайн и бизнес», бизнес-школы проповедуют «дизайн-мышление» как новый способ решения старых проблем, и т. д., и т. п.
Как вы соединяете бизнес и дизайн в вашей практике? Как вы доказываете положительное влияние на бизнес в работе с клиентами?
М. Б.: Слишком много начинающих дизайнеров злоупотребляют своим жаргоном, чем предсказуемо вызывают сопротивление или равнодушие клиентов. Поэтому они переключаются на бизнес-жаргон, что, как правило, еще хуже. Я поступал так какое-то время, поднаторел в этом, а потом сам себе опротивел.
Я глубоко убежден, что одна из задач дизайна — привнести человечность, интеллект и красоту в мир бизнеса и, конечно, в повседневную жизнь. По моему опыту, грамотные клиенты и хорошие дизайнеры не считают эту цель противоположной или даже отдельной от достижения бизнес-целей, скорее неотъемлемой ее частью. Грязная тайна в том, что многое из того, чем мы восхищаемся в мире дизайна, — побочный продукт не «стратегии», а здравого смысла, вкуса и удачи. Некоторые клиенты слишком боятся неопределенности, чтобы это принять, и нагромождают горы пустых слов, лишь бы обеспечить ощущение безопасности. Мало того что дизайнеры вступают в сговор и с энтузиазмом участвуют в этом процессе — многие нашли способ выставлять за это счет.
Я измеряю успех так же, как все: по увеличению продаж, улучшению показателей отклика, повышению прибыли. Но мне больно сознавать, что дизайн — особенно графический — может внести лишь частичный вклад в эти результаты, даже на пределе своей эффективности. Конечно, об этом полезно вспомнить, когда цифры складываются не в вашу пользу.
П. М.: Я согласен, что мы обязаны привнести «человечность, интеллект и красоту» во всю эту деятельность. Однако — и я опять о том же — как вы определяете вашу ответственность? Как клиенты определяют вашу ответственность? Чем вы оправдываете ваши высокие (как я предполагаю) расценки? Похоже, лучшие дизайнеры внушают уважение к себе тем, что формируют вокруг своей личности ауру талантливости. Может, все дело в культивировании этой ауры?
Прежде чем вы ответите, выдвину утверждение: графический дизайн становится чем-то вроде товарного производства. Adaptive Path не продвигает услуги графического дизайна (хотя мы сами их предлагаем), поскольку конкуренция в этой области означает борьбу за сокращающуюся прибыль. Похоже, есть две мощные силы, противодействующие жизнеспособности графического дизайна: колоссальный избыток предложения — огромное число дизайнеров, оказывающих практически одинаковые услуги, — и почти аллергическая реакция на просьбу продемонстрировать непосредственную бизнес-отдачу, в связи с чем ценообразование в графическом дизайне стало чем-то вроде искусства вуду.
М. Б.: Питер, забавно слышать то, что вы говорите о товарном характере предложений графического дизайна и огромном числе дизайнеров, предлагающих одни и те же услуги: это то, что многие мои партнеры много лет говорили о веб-консалтинге.
Ваши вопросы отражают проблемы, связанные с обеспечением максимальной отдачи от вложенных клиентами средств и ведением собственного успешного дизайнерского бизнеса. Отвечая на первый вопрос, об ответственности: я и сам хотел бы знать правду. Получилось ли у кого-нибудь когда-либо доказать — по-настоящему доказать — связь между хорошим дизайном и успехом клиентского бизнеса? Во-первых, трудно определить, что такое «хороший дизайн»: я, например, нахожу большинство примеров работ в журнале Design Management Journal заурядными. Во-вторых, хотя мне и кажется допустимым утверждать, что хороший дизайн может помочь хорошему бизнесу стать лучше, он сам по себе не может сделать плохую компанию хорошей. IBM и Enron преуспели или потерпели неудачу не из-за своих логотипов (которые, кстати, разработаны одним и тем же человеком). Поэтому, если клиент спрашивает, могу ли я доказать, что моя работа увеличила прибыль клиентов, у меня есть короткий ответ: нет.
Я говорю им, что дизайн компании в идеале способен точно и убедительно выразить ее характер и тем самым позволить превалировать сильным сторонам, внутренне присущим этой организации. Это можно сделать с помощью графического, промышленного дизайна, дизайна среды или пользовательского опыта. Конечно, в свете структуры Pentagram мой ответ звучит тенденциозно. Наша компания принадлежит партнерам — практикующим дизайнерам, чья работа охватывает дисциплины, упомянутые выше. Клиенты, которые нанимают нас, сотрудничают напрямую с этими партнерами; у нас нет менеджеров по работе с клиентами. Каждый партнер имеет свою точку зрения и не пытается это скрыть. Наши клиенты — люди, желающие работать с умными, талантливыми, преданными своему делу дизайнерами, с которыми им нравится проводить время. Клиенты, которые не ценят это, идут в другое место.
В финансовом плане это тоже вполне эффективная и устойчивая модель. Каждый партнер управляет небольшой автономной командой. Накладные расходы невелики. Я сам пишу коммерческие предложения и обсуждаю условия договора. Я могу выставить какую угодно стоимость услуг, но в основном мы стараемся компенсировать наши время и расходы и плюс к этому получить 20 % прибыли. Вот, собственно, и все вуду-искусство ценообразования.
Так что да, эта модель эффективна и устойчива. Но подозреваю, что она не особенно заинтересует, скажем, рекламный холдинг. Они будут желать роста, о котором мы на самом деле не очень-то заботимся. Их также привели бы в раздражение личные особенности дизайнеров-собственников, и они попытались бы заменить их людьми, которые способны произвести более надежный продукт с меньшими заботами и хлопотами. Именно это мы подразумеваем под товарным характером дизайна, верно? Думаю, так мы могли бы заработать больше, но нам пришлось бы попрощаться с тем, что можно назвать идеальной жизнью в дизайне.
П. М.: Хорошо, перейдем к другой теме, хотя мне кажется, что она связана с вашим высказыванием об идеальной жизни в дизайне.
