«В конце 2015 г. генеральный директор Zappos Тони Шей разослал всем своим сотрудникам письмо, в котором объяснял, почему работа в Zappos будет организована не так, как в других компаниях. Мир быстро меняется, и бизнес становится всё более непредсказуемым. Шей признался, что планирует подготовить организацию к наступлению цифровой эпохи. Он собирается положить конец старой школе управления – вернее, тем ее пережиткам, что еще сохранились в Zappos. Каждый сотрудник компании должен уметь легко приспосабливаться к новым обстоятельствам, быть гибким, изобретательным и креативным. Поэтому, объявил Шей, отныне их фирма будет обходиться без менеджеров. Самоорганизация и раньше была одним из столпов корпоративной культуры Zappos, но теперь генеральный директор решил пойти еще дальше. Он ввел так называемую холакратию – метод самоорганизации, представленный в 2007 г. компанией HolacracyOne»
[41].
Чтобы внедрить в практику подобную идею, необходимо совершенно по-новому организовать и деятельность организации, и самих сотрудников. Что делать с работой, прежде выполняемой менеджерами, которых убрали со своих постов, – неужели просто забыть о ней? Или, что выглядит более логичным, возложить часть обязанностей, прописанных в должностной инструкции менеджера, на других специалистов? Успех будет зависеть от того, удастся ли эффективно передать автоматике решение проблем, входивших ранее в компетенцию менеджера: сюда относятся, например, организация коммуникации внутри команды, определение исключительных случаев, требующих индивидуального внимания, сбор и анализ поступающей от клиентов информации с целью быстрого реагирования. Наша четырехступенчатая схема переосмысления производственного процесса, описанная в главах 1–4, хорошо подходит в подобных случаях: она поможет создать новые, оптимизированные схемы работы, необходимые для воплощения стратегических организационных планов компании.
Второй способ связать перестройку деятельности фирмы со стратегическими целями бизнеса – двигаться «снизу вверх». Сначала проанализируйте варианты использования автоматизации для конкретных специальностей, прикинув возможные затраты и риски, а также потенциальное повышение прибыли. Затем задумайтесь о том, какие действия на уровне всей организации способны поспособствовать этим изменениям. Приведут ли планируемые перемены к негативным последствиям на макроуровне? Если да, то, возможно, вам стоит как-то иначе перестроить работу, замедлить или вовсе отложить реформы до того момента, когда компания будет к ним готова.
Не так уж сложно, к примеру, заменить рабочих на сборочном конвейере социальными роботами и продвинутой версией искусственного интеллекта. Однако что касается компании в целом, она часто получает рационализаторские предложения именно от работников конвейера, которые лучше прочих понимают, как сделать его более продуктивным, безопасным и удобным, и доносят свои мысли до инженеров и дизайнеров. Уберите с конвейера людей – и он тут же станет работать быстрее и надежнее, а количество травм снизится. Но на организационном уровне вы упустите шанс, что кто-то из рабочих конвейера найдет возможность для улучшения производства и поделится своими мыслями с разработчиками и дизайнерами продуктов.
Давайте изучим на практике применение обеих стратегий. Подход «сверху вниз» мы проиллюстрируем историей китайской компании Haier, всемирно известного производителя бытовой техники. А затем рассмотрим подход «снизу вверх», для чего вновь вернемся к разговору о перспективах автоматизации в онкохирургии.
«Сверху вниз»: история компании Haier
Только представьте, насколько автоматика изменила саму идею холодильника
[42]. Когда искусственный интеллект и датчики поддерживают постоянную связь с облаком, которое, в свою очередь, связано с другими облачными сервисами и сенсорными системами, принадлежащими продовольственным магазинам, службам доставки и поставщикам (а зачем, по-вашему, компания Amazon приобрела супермаркеты Whole Foods?), то один-единственный бытовой прибор становится важнейшим узлом целой сети, открывая двери «продовольствию как сервису»: он отслеживает количество запасов и постоянно пополняет их, своевременно заказывая необходимые продукты. Подобная трансформация возможна лишь при совместном использовании целой комбинации технологий – интернета вещей, облачных информационных хранилищ и сервисов, мощной познавательной автоматики и искусственного интеллекта. Теперь компания Haier получает доходы не только от продажи самой техники: она предлагает клиентам новый беспрецедентный опыт в области поиска, покупки, хранения и использования продуктов, не говоря уже о том, какие дополнительные перспективы для бизнеса открывают возможности сбора, анализа и интерпретации данных.
Как же правильно перестроить организацию, чтобы свести негативные последствия к минимуму? Что происходит, когда гигантская корпорация меняется, пытаясь извлечь все возможные преимущества от внедрения целого пакета передовых технологий?
Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь стал настоящей легендой в мире бизнеса. Встав во главе крупной производственной корпорации, имеющей традиционную иерархическую организацию, он превратил ее в платформу для массовой предпринимательской деятельности, где сотрудники компании действуют как самоуправляемые предприниматели. Как говорится в статье, опубликованной в Sloan Management Review, издании Массачусетского технологического института, руководство Haier обеспечивает финансирование, поддержку и координацию для коалиции микропредпринимателей, занятых производством продуктов и услуг для «умного дома».
Во главу своей концепции Чжан Жуйминь поставил сотрудничество с клиентами, которые делятся с производителями собственным опытом и идеями. Он хотел максимально сблизиться с теми, кто пользуется продукцией компании, побудив их к совместному творчеству. Это превращение стало возможным благодаря интернету вещей – комбинации технологий, позволившей на постоянной основе вести сбор информации, поступающей от потребителей, анализировать ее и передавать организациям, которые занимаются разработкой, дизайном, выпуском и совершенствованием соответствующих товаров и услуг. Компания Haier полностью изменила свою структуру, превратившись из традиционной иерархической компании в бизнес-платформу, предлагающую сотрудникам и партнерам присоединиться к действующим на ее основе малым предприятиям. Платформа не имеет внутренней иерархии, поскольку у нее другая задача – обеспечить поддержку и выход на рынок более чем 200 предпринимательским командам, поддерживая их деньгами, технологиями и логистикой, а также предоставляя другую необходимую помощь и давая возможность руководствоваться в своих планах информацией, получаемой от пользователей «умных домов».
Размер вознаграждения малых предпринимателей определяется тем, насколько ценными для потребителей являются их товары и услуги. Сам Чжан Жуйминь определяет это так: «Зарплата наших сотрудников напрямую зависит от прибыли. В конечном итоге те, кто не создает ничего ценного, останутся без денег и им придется уйти». В Haier нет традиционных структурных единиц и подразделений, каждое из которых выполняло бы строго определенные функции. Здесь всё подчинено одной общей цели – привлечению и распределению ресурсов на основе потребностей клиентов.
