Будро спросил у Гутьерреса, сколько предварительных уведомлений о проблеме он получил до того, как фабрика была закрыта. Выяснилось, что несколько предыдущих генеральных директоров прекрасно понимали, что производство необходимо сворачивать, однако оттягивали принятие окончательного решения, поскольку их пугали мрачные перспективы: лишить рабочих средств к существованию и вызвать недовольство всего местного сообщества. По словам Гутьерреса, он считал своей обязанностью решить вопрос, не перекладывая его на следующего руководителя корпорации.
Сегодня у сотрудников ликвидированного предприятия гораздо больше возможностей. К примеру, они могут продолжать жить в родном городе, используя для поиска новой работы виртуальные инструменты и биржи труда для фрилансеров. Поскольку передовые технологии развиваются просто стремительными темпами, то и руководители корпораций, и рядовые служащие должны быть постоянно готовы к тому, что их работа будет устаревать. Так, может быть, в будущем, в новом мире всё более и более гибкой карьеры, такие события, как закрытие фабрики, станут восприниматься с меньшим страхом?
Да, но для этого потребуется новый образ мыслей. По мнению Гутьерреса, даже современные лидеры, видя, что производство безнадежно устарело и является абсолютно бесперспективным, после принятия непростого решения инстинктивно стремятся оттянуть разговор с сотрудниками. «В те дни передо мной и моей командой стоял непростой вопрос: насколько быстро и откровенно следует рассказать правду рабочим фабрики?» – вспоминает Гутьеррес
[56]. К его чести, следует отметить, что он не стал долго тянуть и сделал это сразу же.
Многие руководители полагают: объявив неприятную новость слишком рано, они столкнутся с недовольством персонала, возмущением профсоюзов и волнениями в местном сообществе, а сотрудники, занимающие ключевые посты, тут же объявят о своем уходе. Зачем же рисковать, если можно немного подождать? Однако этот традиционный подход устарел. Наверняка он покажется не столь очевидным на предприятиях, где и начальство, и подчиненные находятся в непрерывном поиске гибких решений и постоянно обучаются.
Ежедневно руководителям и рядовым сотрудникам приходится решать проблему: насколько откровенно следует делиться с другими своими мыслями относительно изменений в работе? Возможность честной и открытой дискуссии о необходимости постоянных улучшений производственного процесса дает лидерам и членам их команды время и возможность приспособиться даже к самым болезненным переменам. Принадлежите ли вы к старому поколению управленцев, предпочитающих хранить молчание даже в случае надвигающейся катастрофы? Или же, напротив, стремитесь помочь всем членам коллектива научиться открыто обсуждать проблемы, принимать решения и готовиться к неизбежным преобразованиям?
Будучи лидером, вы должны быть готовы к любым изменениям, которые несет с собой автоматизация. Это касается в том числе и вашей личной карьеры и повседневной служебной деятельности. Мы обсудим эту тему в заключительной главе, показав, как можно использовать четырехступенчатую модель применительно к вашей собственной работе.
Глава 7
Переосмысливаем свою собственную работу
Используем схему внедрения автоматизации, чтобы понять, куда вам двигаться дальше
Итак, теперь вы понимаете, как, ускоряя перемены в распределении задач, можно тем самым оптимизировать процесс автоматизации. Наша схема и приведенные примеры показали, насколько легко бывает подпасть под влияние апокалиптических предсказаний о грядущем конце традиционного рынка труда, о роботах, которые заменят людей, и установленных на каждом нашем шагу сенсорах, собирающих большие данные. Сегодня в интернете можно найти множество прогнозов такого рода: взять, например, статью в журнале Fast Company с громким заголовком «Десять профессий, где роботы полностью заменят людей». В список попали в том числе банковские клерки, журналисты и актеры кино
[57]. Не менее убедительны и картинки в газете Politico, на которых люди заняты исключительно уходом за стариками, а всё остальное – производство товаров, осуществление услуг, сбор и распространение информации – полностью взяли на себя роботы.
Однако наша схема наглядно демонстрирует: автоматика не заменит людей, по крайней мере в сколь-нибудь обозримом будущем. Гораздо реалистичнее другая версия: грядущее предложит нам постоянно меняющиеся варианты сотрудничества между людьми и роботами. Модель этой эволюции вы сможете понять, лишь разложив конкретную работу на составляющие, рассчитав ПУРР для каждой отдельной задачи и оптимизировав процесс автоматизации.
Как же вам лично подготовиться к неизбежным переменам? В этой главе мы расскажем, как применить четырехступенчатую схему к вашей собственной трудовой деятельности, правильно сформулировав текущие цели, оптимизировав подход к работе и обеспечив себе продвижение по служебной лестнице.
Помните о необходимости постоянно обсуждать изменения в рабочем процессе
В главе 6 мы рекомендовали руководителям и прочим сотрудникам постоянно обсуждать изменения в работе, чтобы иметь возможность вовремя перестраивать свою деятельность, переосмысливать служебные задачи, оптимизировать внедрение автоматики и находить правильное соотношение человеческих ресурсов и машин. Единственный способ угнаться за эволюцией – не прекращать эти дискуссии. Лишь тогда вы, скорее всего, не проглядите серьезные перемены, которые способны затронуть лично вас, и сумеете заранее предугадать тот неприятный момент, когда автоматика возьмет на себя значительную часть вашей работы. В подобных обсуждениях должны участвовать не только руководители и сотрудники вашей компании, но также и представители образовательных учреждений и правительственные чиновники.
Схема реорганизации работы позволит вам вести рациональные, подробные и продуктивные беседы на эту тему. В результате вы сможете продвинуться куда дальше расхожих страшилок о том, что в будущем роботы повсеместно заменят людей, которым придется довольствоваться выполнением разовых заказов. Теперь фокус сместится на пересмотр служебных обязанностей, расчет ПУРР и переосмысление работы для нахождения наилучшей комбинации роботов и людей.
Как же начать эти обсуждения?
Иногда организация сама инициирует подобные дискуссии. В своей предыдущей книге Lead the Work мы рассказали о том, как корпорация IBM ответила на новые вызовы рынка труда, создав онлайн-биржу специалистов, желающих продемонстрировать свои таланты. Специальная программа раскладывает содержание деятельности на отдельные задачи и представляет их сотрудникам компании, которые по собственной воле могут заняться их решением, отслеживая свои достижения. По сути, подход, придуманный IBM, – это способ разложить должностную инструкцию на составляющие и дать сотрудникам возможность выбирать краткосрочные проекты, параллельно решая, какие задачи должны сохраниться в рамках служебных обязанностей. Подобное переосмысление защищает от окончательного разрушения устаревающую структуру, предлагая краткосрочные задания, причем персонал IBM при этом зачастую меняется местами с клиентами и партнерами корпорации. Эта внутренняя биржа талантов стимулирует разговоры об обновлении деятельности, которые просто необходимы для развития компании. Рядовые служащие и менеджеры IBM должны постоянно сотрудничать, чтобы оптимизировать соотношение задач, выполняемых людьми и машинами.
