Подобная работа замечательно поддается автоматизации. Сенсоры и искусственный интеллект способны произвести переворот как в работе буровых вышек, так и в содержании труда бурильщика. Теперь специалистам данного профиля уже нет необходимости работать в тяжелых погодных условиях, вручную манипулируя оборудованием. Они сидят в рубках управления, оснащенных климат-контролем. Их обязанности заключаются в том, чтобы следить за компьютерной техникой, которая контролирует автоматы, работающие на вышке. Подобные изменения позволяют передать часть задач бурильщика скважин в централизованный центр управления, способный следить за функционированием сразу нескольких вышек. Для этого задействуется современное сенсорное оборудование и техника с искусственным интеллектом, способная заранее прогнозировать сроки необходимого технического обслуживания и возможные отклонения в производственном цикле. Это позволяет достичь более устойчивых результатов. Сегодня бурильщик уже не принимает единолично решения о необходимости технического обслуживания: сенсоры и искусственный интеллект снабжают ремонтные бригады информацией об оптимальном графике и типе необходимых работ. Деятельность бурильщика претерпела существенные изменения: теперь она по большей части требует интеллектуального труда и взаимодействия с другими людьми. Она также стала более разнообразной, поскольку выполнение монотонных функций берет на себя автоматика, оставляя на долю человека только действия в нестандартных ситуациях.
В табл. 1.2 наглядно показано, как можно разложить служебные обязанности бурильщика скважин на отдельные элементы. Помимо трех основных параметров, которые мы обсуждали ранее, там также содержится информация о том, должны ли те или иные операции выполняться на месте или дистанционно.
Проведя столь подробный разбор деятельности данного специалиста, руководители компании смогли оптимизировать процесс автоматизации и осознать, как она повлияет на различные виды задач. В табл. 1.3 представлены результаты раскладывания работы бурильщика на составляющие, внедрения автоматизации и обновления его служебного функционала. В данном случае автоматизация позволила передать определенный объем задач другим специалистам, исключив ряд прежних обязанностей и добавив новые, а также создать новые виды деятельности.
Как можно видеть из данного примера, раскладывание содержания работы на отдельные элементы – необходимый шаг для понимания того, как использовать автоматизацию для перестройки работы. Это не только помогает уяснить, какие виды деятельности можно исключить, а какие дополнительно передать специалисту, но и позволяет изыскать новые возможности модернизации. Анализ начинается с осознания проблемы, которую предстоит решить. В следующих главах мы подробнее поговорим о нашей модели, в которой категория «создание новых видов работ» предусматривает два типа задач:
• Выделение таких видов работ, которые не могут осуществляться без взаимодействия человека и компьютера.
• Изменение формулировки целей компании и перевод их в формат «проблема и ее решение». Подобная возможность появляется, поскольку автоматизация открывает перспективы непосредственного влияния результатов деятельности на решение проблем клиентов. (Мы подробнее поговорим об этом в главе 5, где рассмотрим влияние автоматизации на организацию в целом и обсудим интересный опыт компании Haier.)
Автор статьи, опубликованной в The Wall Street Journal, поддерживает нашу идею о том, что возможности автоматизации простираются гораздо дальше простой замены человеческого труда на уровне отдельных задач, создавая возможности для более широкой перестройки работы организации в целом
[11].
А теперь мы более детально рассмотрим, как автоматизация сказывается на цепочке ценности в сфере добычи полезных ископаемых, и обсудим несколько случаев из производственной практики. В табл. 1.4 на реальных примерах описывается, каким образом автоматизация изменила деятельность представителей ряда профессий в горнодобывающей промышленности.
Перестройка различных видов работ позволяет не упускать из виду стратегические цели организации и использовать практические возможности новых технологий. Американская нефтегазодобывающая компания Pioneer Natural Resources сумела достичь стратегических и оперативных целей, столь существенно сократив число дней, затрачиваемых на бурение новых скважин, что ее затраты при этом снизились на 25 %. В 2015 г. компания дополнительно пробурила около 240 скважин в Пермском нефтегазоносном бассейне в Техасе без привлечения новых работников
[12]. Разумеется, это потребовало перестройки должностных обязанностей сотрудников, что абсолютно необходимо в условиях жесткой конкуренции на рынке, требующем постоянного снижения расходов и решения задач по увеличению прибыльности и адаптации к ценовым колебаниям.
Процесс, начавшийся с внедрения дистанционно контролируемой техники для усиления оперативного контроля и сглаживания разброса в производительности труда, завершился оснащением производства сенсорами, приборами автоматического анализа и техники, оборудованной искусственным интеллектом и способной приспосабливаться к изменяющимся условиям. Должностные обязанности людей следует пересматривать таким же образом.
Автоматизация и реинжиниринг: из истории вопроса
В 1990-е гг. реинжиниринг бизнес-процессов поставил под сомнение фундаментальные основы профессиональной специализации, которыми компании руководствовались более века. В концептуальной статье «Реинжиниринг деятельности: не автоматизируйте – отменяйте», опубликованной в Harvard Business Review, Майкл Хаммер, отец реинжиниринга, утверждал:
«Распространенные методы повышения производительности труда – рационализация и автоматизация процессов – не позволили бизнесу добиться столь нужных ему позитивных изменений. Особенно обескураживающие результаты принесли массированные инвестиции в информационные технологии, по большей части из-за того, что многие компании пытаются использовать новую технику для механизации традиционных методов работы. Оставляя в неприкосновенности прежние процессы, они задействуют компьютеры лишь затем, чтобы ускорить их… Но подобная тактика не способна решить фундаментальную проблему недостаточной продуктивности. Многие наши должностные инструкции, рабочие процессы, механизмы контроля и организационные структуры вышли из эпохи с совершенно иным конкурентным окружением, в которой компьютеров еще не существовало. Их цели – эффективность и контроль. Но ключевые понятия нового десятилетия – “инновации” и “скорость”, “сервис” и “качество”. Пора уже прекратить попытки поставить на телегу реактивный двигатель. Вместо того чтобы воплощать в кремнии и компьютерных программах устаревшие процессы, следует отказаться от них и изобрести новые. Мы должны придать бизнесу новый формат: использовать мощь современных информационных технологий для кардинальной перестройки бизнес-процессов, чтобы добиться впечатляющего роста результативности»
[13].
