Предубеждения также могут изменить то, как вы воспринимаете ценность или влияние чего-либо. Например, изучение так называемого ментального учета (большей частью благодаря экономисту из Университета Чикаго Ричарду Валеру) предполагает, что вы, возможно, оцените что-то, чем вы обладаете – скажем, бриллиантовое кольцо, – лучше, чем если вы не обладаете этим же предметом. В разговорном языке это явление известно под названием «эффект пожертвования»
[49]. Напротив, много исследований показывает сильное отвращение к потере, например, сток-инвесторы часто будут «преследовать потерю», сохраняя акции компании, чья стоимость очевидно дешевеет, делаясь ниже стоимости, по которой они были приобретены, но не продавать свои акции вместо того, чтобы принять происшедшее и смириться с потерей
[50].
Существует богатое разнообразие литературы об экономике бихевиоризма, в которой исследуются множество когнитивных предубеждений, ведущих нас к ошибкам при принятии финансовых, бизнес- и других решений. Когда мы консультируем организации, желающие создавать форматы, мы не раскрываем исчерпывающе все эти различные предубеждения. На самом деле ни один эксперт и ни одна книга не смогли бы это сделать – наука все еще развивается, и существует слишком много таких распознанных предубеждений, чтобы рассказать о них всех в одной книге. Нашей целью вместо этого является повысить чувствительность людей к способам, с помощью которых эти предубеждения могут повлиять на их суждения. Так, вы научитесь определять их и осознанно, легко и своевременно обходить.
Мы надеемся, что вы начнете задаваться вопросом, какие из ваших предположений и предположений вашей компании являются сомнительными и какие ваши правила заслуживают переоценки.
Сомневайтесь, что ваши давно принятые ценности и цели служат вам верой и правдой, и размышляйте над способами, с помощью которых они могут вас обмануть. Посмотрите на сделанные ошибки и на то, чему вы можете от них научиться. Вы отклонили возможности из-за того, что это были плохие идеи, или из-за предубеждений? Исследуйте, как можно изменить то, как вы видите вещи и как вы действуете, каким образом вы и ваши коллеги тормозите себя?
Перечислите и оспорьте ваши нынешние правила, предположения, парадигмы и другие форматы.
После создания атмосферы сомнения настал момент начать идентифицировать некоторые из ваших самых важных ментальных моделей, которые вы сейчас используете в вашей компании. В конце концов, вы не можете с легкостью изменить то, как вы ведете себя перед лицом проблемы или задачи, если вы сначала не идентифицировали идеи и мнения, которые вы закрепили «внутри себя». Важно помнить, что эти существующие форматы или ментальные модели – всего лишь модели. Статистик Джордж Бокс метко сказал: «Все модели являются неправильными, но некоторые из них – удачные»
[51]. Фактически ваши форматы не являются «правильными» или «неправильными»; скорее, они более или менее полезные. Они – «рабочие гипотезы», индуктивные прыжки, которые вы делаете. Они могут быть ценны некоторое время, но только до тех пор, пока не появятся другие, более подходящие и эффективные.
Один подход, который кажется нам полезным для идентификации ваших форматов, заключается в проведении «аудита убеждений». Проводя интервью (или исследование) среди ваших знакомых лидеров и коллег, вы можете прозондировать их мысли и мнения, касающиеся ситуации, в которой находится ваша организация на сегодняшний день. Вы можете спросить их, какие, по их мнению, источники преимущества ваша организация имеет, какие у нее ключевые ценности и цели, и с какими переменами и задачами она может столкнуться в деловой среде. Вы можете попытаться выпытать, насколько открытыми являются ваши коллеги к эффективным переменам и принятию новых идей для будущего, и выяснить, какие форматы широко используются ими всеми, а какие – более индивидуальные. Если возможно, вы можете попытаться найти человека «с улицы» – друга или коллегу, работающего в другой сфере, – чтобы расширить ваше исследование. Это даст людям почувствовать себя более комфортно, делясь своими искренними чувствами и наблюдениями, и поможет раскрыть не только их более очевидные, поверхностные убеждения и предположения, но и подсознательные или подавляемые.
Недавно мы провели аудит убеждений для одной крупной европейской энергетической компании. Идея заключалась в том, чтобы прежде, чем начать помогать руководителям развить новое амбициозное ви́дение будущего компании, мы поработаем с ними, чтобы определить ее идентичность и цели, основанные на существующих форматах, которые используют менеджеры. Частью этого процесса было проведение интервью большого количества топ-менеджеров компании и оценка мыслей каждого из них о текущих ресурсах конкурентоспособности компании, ключевых рисках в деловой среде, о фундаментальной философии и обязательствах компании, где сотрудники проводят (и должны проводить) свое время, и о планах на будущее. Мы собрали важную информацию во время аудита. Это было и тогда, когда менеджеры перешли на Шаг 2 процесса исследования нужд и желаний потребителей, и тогда, когда они постепенно перешли к дивергенции и конвергенции (Шаг 3 и 4) с новыми идеями о новой стратегической перспективе компании. Мы распространили итоги аудита убеждений в формате «вот, что мы услышали от вас», и менеджеры быстро поняли, что они тратили много времени и денег, исследуя задачи, относящиеся к истощению сырья, и недостаточно уделяли внимание, рассказывая своим потребителям о замечательных инновациях, которые компания недавно развила в сфере альтернативных источников энергии. Они также поняли, что несколько топ-руководителей были так сильно настроены на сохранение краткосрочной прибыльности, что они не выделили достаточного количества денег на пятилетние исследования и улучшение программы, создав, таким образом, огромный конкурентный риск. Было также полезно понять, где было согласие и где были ключевые области разногласий между руководителями. Например, существовало четкое взаимопонимание того, что компании нужно углубиться в производство возобновляемых источников энергии, но не было единого ответа – зачем: некоторые верили, что это будет приносить устойчивую прибыль; другие – что, хотя это и нужно сделать, это никогда не обеспечит ощутимый доход. Проанализировав всё это, мы смогли разработать более детальный список возможностей и уязвимых мест, которые компания должна принять во внимание; и ценностей – приверженность к инновационным, устойчивым, честным, ориентированным на клиента решениям. В результате ее лидеры почувствовали, что организация должна продолжать этот путь и дальше, чтобы поддерживать свое развивающееся ви́дение.
Аудит убеждений также может быть полезен для оценки личных форматов, которые вы используете для управления родительским комитетом в школе, сбора денег на благотворительность, или контроля над взлетами и падениями в отношениях.
