Когда вы будете проводить аудит убеждений, у вас возникнут различные вопросы, предназначенные раскрыть основные идеи, предположения и ценности; страхи, мечты и надежды на будущее; существующие стратегии и стратегические ви́дения – или «форматы» – нужных людей, вовлеченных в ваш бизнес или ситуацию, коллективно и индивидуально. Это будет особенно полезно, потому что организациям часто бывает трудно создать один или несколько новых форматов, если они не могут связно обозначить существующие. Формально или неформально, вы также можете собраться вместе и попытаться ответить на несколько вопросов ниже, предназначенных заставить вас заговорить о ваших «форматах».
• Какие ключевые предположения присущи вашей ежедневной деятельности? Установленные «правила», в соответствии с которыми вы и ваша организация фукционируете? Какие основные ценности учитываются?
• Что вы лично думаете о вашей организации и что помогает ей функционировать эффективно? Каким областям ваша организация не уделяет достаточно времени и ресурсов? На каких излишне фокусируется?
• Чего ваша организации никогда не боялась из того, что вы считаете, может уничтожить ее через пять лет? Чего ваша организация всегда боялась из того, что может стать ее величайшим успехом через пять лет?
• Вы бы могли заинтересовать кого-нибудь работать на вашу компанию?
• Какие форматы вы используете, когда думаете о рынке сбыта для ваших товаров и услуг? Какая у вашей организации конкурентная среда и существуют ли способы ее переопределить?
• Какие модели вы используете, когда думаете о ваших потребителях? Вы думаете о них как о ценных акционерах, помехе, от которой надо избавиться, или по-другому?
• Если бы вы и ваша компания не существовали, что бы изменилось в мире?
Это только примерные вопросы – вам нужно составить свои, исходя из индивидуальных и насущных нужд вашей организации или ситуации.
В результате аудита убеждений получится резюме не только относительно очевидных установок и предположений, но также даст глубокое понимание того, какие очевидные и широко распространенные форматы имеет ваша организация. Копать глубже важно. Например, в консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG), где мы работаем, существуют официальные правила для наших консультантов (например, не разглашать личность клиента, не заниматься операциями с ценными бумагами), но также есть и неформальные, широко не разглашаемые (например, мы относимся к нашим ассистентам и другим коллегам с уважением, мы думаем дважды, прежде чем отсылаем письма «всему персоналу»). Но если идти дальше, также существуют четкие ментальные модели относительно того, что сотрудники нашей компании ценят и способы, с помощью которых они это ценят. Например, сложные проекты для крупных клиентов, приносящие большую прибыль на данный момент и способствующие возникновению потенциально новых дополнительных проектов в будущем, оцениваются по-другому, чем, скажем, маленькие, но заманчивые проекты для клиентов с ограниченным бюджетом и которые вряд ли могут перерасти в будущем в большие. Оба типа проектов могут восприниматься в ином ключе, чем, например, общественные проекты, которые приносят заметные изменения в мир, или внутренние проекты, влекущие за собой исследования, предназначенные для накопления фирмой опыта (но не генерирующие немедленного дохода). Все эти проекты важны и ценны, но на них неизбежно смотрят по-разному. И существуют различные уровни и категории правил и вариаций того, как люди видят их; правила, видимые для наших клиентов и невидимые; правила сознательные и бессознательные; правила зашифрованные и те, которые требуют кодировки. В каждом случае если бы мы и наши коллеги пытались построить новый формат для нашей консалтинговой компании – например, новую маркетинговую парадигму или подход к измерению профессиональной компетентности наших консультантов – было бы ценным прежде глубже исследовать эти разные правила и предположения, прежде чем начать что-либо менять.
Когда вы проведете собственный аудит убеждений, вы сможете проанализировать, какие ваши ментальные модели кажутся наиболее значимыми и насколько эффективно и успешно, по вашему мнению, эти модели служат вам и вашей компании. Используйте атмосферу сомнения, которую вы уже развили, чтобы переосмыслить их разными способами, задавая вопросы, являющиеся необходимыми и тестирующими ваши рабочие гипотезы, проверяя их с разных сторон.
Например, предположим, что после получения неутешительных квартальных результатов, работая менеджером в Ultragames, гипотетической компании по разработке видеоигр, и проанализировав спрос со стороны медиа и потребителей на игры для смартфонов (область, которой вы не занимаетесь), вы решили провести подробный аудит убеждений, чтобы понять, какие существующие модели компании могли бы быть полезными при переосмыслении или ревизии.
Частью аудита становится проведение опроса всех ваших топ-менеджеров наряду с программистами, командой продаж и другими отделами.
Также предположим, что, как только вы собрали все данные, вы их структурировали в следующие списки: предположения (такие как «видеоигры не приносят вред мозгу», «видеоигры должны быть созданы с применением новейших аудио- и видеотехнологий» и «наши франшизы «The Zone» и «Formula 2» среди других продолжают быть популярными настолько долго, насколько долго мы продолжим их перевыпускать каждые два года»), ограничения (такие как «нашей целевой аудиторией должны остаться тинейджеры и только потом молодые люди» и «мы не настолько крупные, чтобы продолжить обслуживание наших существующих франшиз и выпускать более 1–2 игр в год») и ценности (такие как «мы отказываемся включать элементы насилия, пропаганду сексуальности и богохульство в наши игры»). И, возможно, вы найдете несколько общих тем высшего уровня, которые будут отражать общий нравственный облик организации (например, «развлечение», «приключение», «надежное отвлечение»).
Даже если вы решили, что некоторые из этих ментальных моделей не ставятся под вопрос и не нуждаются в изменении, их идентификация и ваше понимание, чем они являются – вот что важно. Как только вы начнете рассматривать их, вы можете решить, что одна или несколько моделей созрели для обсуждения и предположительной ревизии. Например, находясь в роли менеджера Ultragames, вы, возможно, зададитесь вопросом, действительно ли ваше основное ядро покупателей все еще составляют тинейджеры и молодые люди – а не, предположим, женщины или мужчины старшего возраста. Или, может быть, исходя из аудита убеждений, некоторые ваши коллеги подвергнут сомнению долгосрочное предположение, что ваши большие франшизы просто нужно обновлять каждые два года, и это все, чего хотят покупатели – возможно, желания и потребности изменяются более фундаментально или быстрее. Или, может быть, вы задаетесь вопросом, останутся ли ваши покупатели заинтересованными вообще в видеоиграх: возможно, их основная потребность на самом деле развлечение, и они начнут находить удовлетворение этой потребности другими способами. Возможно, вы долго думали об Ultragames как о компании видеоигр, тогда как в реальности вы – развлекательная компания или растущая социальная сеть (это осознание может в конечном итоге привести к разработке способов развлечения или объединения людей посредством видеоигр).
