При работе с компанией Le Poste мы провоцировали наших клиентов, заставляя их подумать, какое значение имело бы то, что организация перестала бы существовать к 2020 году! Как бы это могло случиться? Некоторые участники представили дальнейшее расширение тренда навстречу е-коммуникациям, в то время как другие предложили, что одна компания, EuroMail или GlobalMail, поглотила бы Le Poste. В попытке разбить предубеждения, мы дали задачу группе представить, что бы случилось, если бы вместо обещания не открывать личные письма, Le Poste начала бы рекламировать услугу, которая бы давала противоположное обещание: «Позвольте нам открыть все ваши письма за вас» – возможно, это было бы полезным для тех, кто часто путешествует. Джордес Лефебвр, второй старший менеджер в компании, вспомнил нашу работу во время этой первой фазы и сказал: «Мы потеряли почву под ногами – нам пришлось задавать себе экзистенциальные вопросы снова и снова».
Четвертое индуктивное упражнение предлагает представить, что могло бы произойти, если бы ваша организация собиралась стать филиалом или слиться с совершенно отличной компанией или влиться в радикально другой мир. Что если Ultragames стала бы частью сети магазинов, реализующих спортивные товары, например Eastern Mountain Sports? Что если бы в каждом лобби отелей «Хилтон» были игровые приставки? Представьте партнерство с Bed, Bath&Beyond или о том, как Nespresso привлек бы покупателей, которые покупают ваши игры. Или представьте, что Ultragames решилась на совместное предприятие с Disney, Shell Oil или с горнодобывающей компанией.
Эти комбинации предложили бы много новых путей для размышления: возможно, партнерство с Disney, основанное на этой общей идее «чистого» фокуса, с вашими играми, упоминающимися в их парках развлечений и фильмах. Или, возможно, вы разработали бы игру, в которой главными героями были бы шахтеры и их ежедневная деятельность, и это бы имело ошеломительный успех. Говоря более широко, этот опыт совместного предприятия мог бы вдохновить на бо́льшие перемены в отношении того, как вы думаете о своем бизнесе. Могло бы случиться, что идея сотрудничества с Disney заставила бы вашу прежнюю идею «в действительности, мы можем стать в меньшей степени компанией видеоигр и в большей развлекательной» набрать обороты наряду с «ясным» фокусом. Возможно, тогда ключевой вопрос, на который вы бы захотели отвечать во время Шага 2, заключался бы в следующем: «Как мы можем переопределить, как мир воспринимает Ultragames и то, что мы делаем?» В этом случае вы могли бы провести конкурентное аналитическое исследование не только того, чем занимаются сейчас другие компании видеоигр, но также бизнес-моделей и продуктов, предлагаемых развлекательными компаниями и «чистыми» компаниями. Вы также могли бы изучить тренды, относящиеся к персонализации, технологиям е-коммуникаций, демографии, образованию, и другие подобные. Это помогло бы вам подумать о том, до какой степени Ultragames является действительно большой развлекательной компанией, каким образом ей нужно изменить свои форматы и чего она потенциально может достигнуть через десять лет.
Все эти упражнения расширяют ваше мышление, подталкивая вас думать о будущем, у которого есть открытый конец, и задавать индуктивные вопросы. Они относятся к некоторым упражнениям, которые вы можете использовать в Шаге 3. Дивергенция, чтобы генерировать новые идеи. А сейчас они помогут вам сформулировать задачи, к которым вы планируете обратиться на протяжении вашего непрекращающегося креативного процесса. Вы окажетесь в лучшей позиции и будете знать, где искать актуальную информацию и результаты по мере того, как вы обратитесь к Шагу 2 и сфокусируете ваш проницательный исследовательский взгляд на мире перед вами.
Глава 4
Исследуйте мир перед вами
Второй шаг навстречу мышлению новыми форматами заключается в вашем становлении Магелланом не отмеченных на карте морей перед вами. Если первым шагом было сомнение во всем, идентификация существующих форматов и исследование того, как когнитивные предубеждения могут исказить ваше восприятие, второй попросит вас использовать это новое чувство осознания для исследования мира перед вами с еще бо́льшим вниманием.
Шаг 2 включает в себя непосредственное изучение и исследование. Освободившись, насколько это возможно, от неверных, полных предубеждений частей своего прошлого, теперь вы сможете управлять вашим кораблем среди штормовых волн увереннее и заметите множество деталей, которые вы до этого упускали.
Более того, сформулировав ваши главные запросы, вы сможете искать информацию и знаки более осознанно и конструктивно. У вас появятся особые полезные идеи относительно того, где вы хотите начать поиски, даже если вы не будете точно знать, что вы найдете, когда окажетесь там!
Интенсивное наблюдение может показаться помехой на пути навстречу креативности. Конечно же, величайшие гении прошлого просто позволяли своему разуму свободно бродить, и это потом спонтанно вызывало множество замечательных идей, так что им нужно было всего лишь выбрать лучшие!
Но, возможно, как вы уже поняли, мы верим в то, что этот отчасти восхваляемый концепт креативности неверен – или, скорее, не завершен. Конечно, бывают дни (и тогда вы чувствуете себя великолепно), когда замечательная идея возникает в вашем подсознании, но наиболее креативные мыслители размышляют над проблемой, используя все возможности своего разума, позволяя ему прежде обратиться к бессознательному. Призыв Шага 2 к тщательному исследованию является способом удостовериться, что погружение будет продуктивным, т. к. вы будете к этому готовы.
Креативные мыслители, которые не ищут знаний, слишком подвержены опасности остаться с «синицей в небе» – идеями, которые трудно осуществить и которые не несут никакой ценности. Изобретатель редко создает новое изобретение, пока до этого детально не исследует существующее «искусство» (и, скорее всего, потерпев неудачу несколько раз). Изобретатель вряд ли будет придерживаться позиции вне консенсуса по акциям компании, не будучи первоначально осведомленным о самом консенсусе. Все остальное было бы простым гаданием на кофейной гуще. Сценарист, не имея литературных умений или образования, вряд ли станет следующим Эдвардом Алби или Иоджином Ионеско.
В самом деле, мы бы согласились, что несколько, если не ограниченное число великих моментов эврики в истории бизнеса – начиная с создания Фило Фарнсворфом одного из ранних телевизоров и заканчивая запуском компанией Microsoft операционной системы Windows – произошли до того времени, когда эти инновационные бизнес-лидеры не впустили в себя настолько много информации, насколько это было возможно, о больших переменах, которые уже начали происходить и собирались случиться в их областях. Стив Джобс и его коллеги из Apple не изобрели мышь, MP3-проигрыватель, мобильный телефон или планшет. И все же невероятные улучшения, которые они внесли, поняв мир вокруг них и соединив существующие возможности из различных областей (и сделав их направленными на потребителя), изменили мир.
Между тем ясно – полное понимание мира во всей его комплексности невозможно. Таким образом, хотя Шаг 2 в большей части влечет за собой накапливание и оценку большого количества информации, мы верим, что подкрепление сомнения, которое вы создавали в Шаге 1, остается важным. Шаг 2 заключается не только в том, чтобы «понять», но больше в том, чтобы искать это понимание. В нем меньше таких вопросов, как: «Как много я могу выяснить о своем предметном интересе?» и больше таких: «Задаю ли я наиболее оптимальный вопрос? Размышляю ли я над своими ответами с достаточным сомнением? За какие идеи и результаты, не имеющие больше смысла, я продолжаю цепляться? Как мне их изменить и сделать более креативными?»
