Проще говоря, важной частью Шага 2 является понимание, что ваши конкуренты могут и не быть теми, кем вы их себе представляете, в основном потому что люди и организации, которые, вероятнее всего, придумывают новые идеи, зачастую не те, которые имеют большой опыт или наиболее очевидные возможности.
Почему это происходит? Как мы напоминали вам на протяжении нашего совместного путешествия, если вы застреваете в тюрьме существующих форматов, вы будете испытывать трудности в генерировании прорывных идей (и не сможете замечать существующие хорошие идеи прямо перед вами). И зачастую аутсайдеры, как Lytro, – организации, которые менее отягощены существующими ментальными моделями «как мы делаем вещи», – в конечном итоге находят большие новые идеи, которые, в свою очередь, приводят к победе инноваций. По сравнению с организациями, которые могут быть больше или авторитетнее, такие аутсайдеры часто лучше оснащены и готовы бросить вызов широко распространенным взглядам и начать смотреть на вещи по-новому.
Рассмотрим пример компании Amazon.com. Когда Amazon начала свою деятельность в качестве интернет-магазина, книжные магазины стали первыми, кто увидел в Amazon серьезную угрозу. Но как только Amazon переключилась в онлайн-продажу музыки, нетрудно было предсказать, что они будут в конечном итоге продавать практически все категории товаров. Не было бы большим преувеличением предположить, что Amazon будет редактировать, производить и распространять свою оригинальную литературную продукцию и, таким образом, подрывать цены на продукцию всех основных издателей (которые могут по-прежнему полагаться на относительно узкую парадигму того, кто их истинный конкурент). Множество крупнейших компаний не придавали серьезного значения Amazon, потому что ошибочно полагали, что он не в их бизнесе.
Ключевое в точном анализе конкурентной среды в том, чтобы сконцентрироваться на том, как ваши конкуренты описывают себя. Но позже вы захотите взглянуть на вещи глубже. Постарайтесь понять их текущие стратегии и миссии (в отличие от того, что они описывают на их сайте и в ежегодных докладах). Что вы считаете их реальной силой и идентичностью? Рассмотрите, в чем они особенно хороши, или какими другими областями они, вероятнее всего, могли бы заинтересоваться. Сферы, которые вы могли бы рассмотреть:
• Какие усовершенствования они могли бы внести в свой бизнес, которые помогут им работать более эффективно?
• Какими способами, еще недостаточно изученными или непризнанными, они могли бы конкурировать с вами?
• Помимо простого предоставления своих товаров или услуг по более низкой цене, какие основные нововведения в обслуживании клиентов, дистрибуции, внедрении новой продукции или дизайна могут сделать ваши конкуренты? Как бы вы отреагировали на эти изменения?
• Кто является основными партнерами ваших конкурентов и кого бы они пригласили к сотрудничеству или кто бы пригласил их? Что бы некоторые из этих изменений значили для вас?
Самое главное, можете ли вы посмотреть на эти важные вопросы свежим взглядом, будучи свободными (настолько, насколько можете себе это позволить) от ваших форматов, таких как соображения, связанные с историей вашей организации, ограничениями в ее ресурсах и компетенциях, или другими подобными предполагаемыми ограничениями?
Возможно, вы даже сами поучаствуете в процессе анализа потребителей – и сосредоточитесь на изучении того, как клиенты относятся к продукции ваших конкурентов. Что это говорит о конкурентном преимуществе и тайной миссии и стратегии ваших конкурентов?
Например, изучая клиентскую базу Ultragames, вы бы узнали, что, во-первых, «безопасный» уклон был бы привлекательным для широкого круга родителей, во-вторых, они, может быть, сказали бы, что чувствуют себя спокойно, зная, что их и других детей развлекает Ultragames, по крайней мере, в сравнении с тем, когда их дети играют в более жестокие игры VGG или смотрят провокационные телевизионные шоу. Но, возможно, многие респонденты предложили бы важный третий вариант: они будут по-прежнему предпочитать, чтобы их дети меньше вели сидячий образ жизни. Что это может означает для будущей разработки игр? Возможно, этот вид мышления и мотивировал компанию Nintendo разработать Wii, игровую консоль с широким спектром активных игр. Что это может означать для Ultragames, и как это можно соединить с тенденциями в мире мобильных технологий?
Отступление: размышляя о перспективах
Пока вы запустите исследование ваших клиентов и конкурентов, и особенно, когда вы начнете думать о мегатрендах, которые, вероятно, будут влиять на вас, вашу компанию, отрасль и планету в целом, позвольте дать вам другой жизненно важный совет. Мы хотели бы помочь вам воспользоваться различием между прогностическим видом мышления, с помощью которого вы пытаетесь определить, что именно произойдет, и перспективным мышлением, с помощью которого вы: (а) используете воображение при ответе на всевозможные вопросы о том, что может случиться, и (б) постоянно стремитесь представить и затем действовать в соответствии с многочисленными возможными вариантами будущего. Перспективное мышление означает приобретение более экспансивного, долгосрочного взгляда на вещи, оставаясь открытыми для всех видов возможностей, и помогает сделать все возможное, чтобы в полной мере осознавать, что происходит внутри и за пределами организации или вашего ближайшего окружения. Обе формы мышления полезны, но мы прольем свет в этой книге на перспективное мышление, особенно когда дело касается выявления мегатрендов и использования их для разработки «сценариев» (как мы покажем в главе 9).
Промышленник сенегальского происхождения Гастон Бергер
[60] – известный пионер перспективного подхода – однажды сказал: «Если вы за рулем на дороге, которую вы знаете очень хорошо даже в кромешной тьме, вам нужен всего лишь фонарь. Но если вы за рулем на незнакомой дороге, вам понадобятся мощные фары». Перспективное мышление заключается в использовании мощных фар, чтобы ориентироваться и быть готовыми к многочисленным возможным вариантам будущего – часто на незнакомой территории – а не использовать один фонарь, пытаясь предсказать только одно возможное будущее. Перспективное мышление заключается в предвидении долгосрочных изменений, в том числе весьма разрушительных (известных и полностью неизвестных), и реагировании на них своевременно. Перспективное мышление – которое опирается на индукцию – составляет ядро практического творчества. Речь идет о действии, а не об ожидании.
При использовании прогностического мышления, вы, напротив, как правило, предвидите события, которые считаются весьма вероятными. Этот подход может хорошо работать, если: (а) вы очень хорошо знакомы с параметрами событий, возникновение которых вероятно в относительно короткие сроки; (б) эти параметры довольно постоянные, стабильные и легко измеряемые, и (в) вы сможете использовать установленные алгоритмы для принятия решений о краткосрочных результатах. Прогностическое мышление ставит на первое место вашу способность к дедукции. Примером может быть то, каким образом эксперты управления движением в аэропортах способны решить, когда разрешить посадку самолетам и когда позволить им взлет. Долгосрочные погодные условия не так легко предвидеть, но метеорологи могут предсказать краткосрочно, какая погода будет каждый час, с относительной точностью и таким же образом сотрудники управления движением могут использовать прогностическое мышление, чтобы установить, когда в течение ближайших нескольких часов будет безопасным для самолетов совершать посадку и взлет.
