Если дивергенция заключается в расширении возможностей, где еще можно применить концепцию «недорого» – может быть, для больницы? Или даже операции на сердце? Вашей первой реакцией может быть: «Я хочу наилучшую медицинскую помощь, я бы никогда не доверил свою жизнь врачам из недорогой больницы!» Не принимая во внимание тот факт, что мы все же доверяем нашу жизнь недорогим авиакомпаниям, давайте посмотрим на то, как доктор Деви Шетти после собственных периодов сомнений и исследований создал такую больницу.
В Индии врачи считались богами в окружении Деви Шетти; его отец выжил после нескольких диабетических ком, благодаря своевременной медицинской помощи. В конечном итоге это вдохновило его на то, чтобы стать очень успешным хирургом – провел шесть лет в Лондоне, работая в лучших медицинских учреждениях, а затем вернулся в Индию, став личным кардиохирургом матери Терезы. Она стала образцом для подражания для него, и он понял, что многие пациенты, которые не могли позволить себе оплатить лечение, полностью отворачивались от системы здравоохранения.
Увидев, в каком состоянии хирургия на Западе и в Индии, доктор Шетти захотел создать формат «низкая стоимость операции на сердце». Он открыл новую больницу в Бангалоре в 2001 году и экспериментировал с бизнес-концепциями, такими как экономия от масштаба, чтобы цены на расходы оставались на низком уровне. Его больница приобретала дешевую продукцию там, где это было возможно, чтобы снизить затраты без ущерба для эффективности лечения. Например, они приобрели самые дешевые нити для сшивания ран, которые могли найти, однако продолжали платить за самое современное оборудование. Они получили больше пользы от оборудования, снова с помощью экономии от масштаба – они выполнили намного больше операций, чем в типичной больнице США. В их госпитале имеется тысяча коек по сравнению с количеством в средней американской больнице, где делают операции на сердце – сто шестьдесят коек. Огромный объем проведенных операций позволил хирургам стать экспертами мирового класса. Хирурги получали зарплату по обычной ставке в Индии и работали 60–70 часов в неделю, делая две-три операции в день, шесть дней в неделю (в сравнении с одной-двумя в день, пятью днями в неделю в США). Хирурги также, как правило, не имели других обязанностей, таких как обучение. В целом, средняя цена на операцию на сердце была снижена примерно до двух тысяч долларов, по сравнению с ценой в США – от двадцати до ста тысяч долларов.
Все это представляло бы собой новый формат, позволяющий гораздо большему количеству людей сделать операцию на сердце, особенно в районах с высокой численностью населения, таких как Бангалор. Но две тысячи долларов по-прежнему слишком большая сумма для многих. Поэтому доктор Шетти пошел еще дальше, придумав специальный страховой план, согласно которому люди начнут платить три доллара на человека в год на тот случай, если им потребуется операция. Этот план страхования будет безубыточным, даже если пациент заплатит больнице тысячу двести долларов за операцию, и чтобы компенсировать разницу, больница возьмет две тысячи четыреста долларов за операцию (вместо двух тысяч) у внеочередных пациентов, а также возмет до пяти тысяч долларов за особый сервис и апгрейт номера у тех, кто будет в этом заинтересован.
Этот новый формат недорогой сложной операции является экономически жизнеспособным и действительно полезным для масс, более того, д-р Шетти ориентируется на американцев как целевую аудиторию, при строительстве новой больницы на Каймановых островах, где цена будет выше, чем в Бангалоре, но все же на половину стоимости операции в США – объект мирового класса в часе полета от Майами, предположительно, будет выглядеть заманчиво для многих из них.
Существует аналогичный подход «сборочная линия», проводимый для операций на глазах, и в частности для удаления катаракты, в больнице Aravind Eye. Лечение катаракты является относительно простой и легкой с хирургической точки зрения процедурой, но в развивающихся странах, таких как Индия, катаракта часто не лечится из-за проблем в инфраструктуре и бедности. В 1976 году доктор Г. Венкаташвами основал то, что в настоящее время является крупнейшим в мире и наиболее эффективным учреждением по лечению болезней глаз. С апреля 2009 года по март 2010 года более двух с половиной миллионов человек прошли там лечение, было выполнено более трехсот тысяч операций. Сегодня Aravind Eye Care System включает в себя пять больниц, три поликлиники, производственный центр офтальмологических продуктов, международный исследовательский фонд и учебный центр, который революционизировал сотни программ по уходу за глазами в странах развивающегося мира
[78].
Позвольте спросить вас: будучи менеджером в Ultragames, завершившим Шаги 1 и 2 и готовым к дивергенции, каким будет ваш главный вопрос и поиск? Как вы можете продолжать по-новому формулировать набор основных запросов для получения максимума практических идей во время процесса дивергенции? Используя классический мозговой штурм «мышление вне формата», вы, возможно, поспешили начать рассмотрение того, «Как мы можем обновить наши основные франшизы, чтобы они остались привлекательными для подростков?» или «Как мы можем сдвинуться в область мобильных развлечений?» Но во время Шага 1 вы поставили под сомнение некоторые из ваших ментальных моделей, относящихся к основам компании и ее целевым клиентам. Например, вы узнали, что геймеры стали старше и среди них все чаще встречаются женщины. Вы сомневались, нужно ли Ultragames продолжать отстаивать такие предположения, как: «Мы никогда не используем ненормативную лексику или сцены насилия и не пропагандируем сексуальность в наших играх». Но когда вы провели детальное исследование клиентов на этапе анализа Шага 2, вы поняли важность этого «безопасного» имиджа для родителей. Эти элементы сомнения и анализа сделают результаты фазы дивергенции гораздо более впечатляющими.
Предположим, ваш давний банкир, веря в ваш амбициозный творческий дух, предложил Ultragames кредит в два миллиона долларов. Это даст вам возможность (хотя не обязательство) заимствования дополнительных средств для инвестирования в деятельность компании в течение ближайших нескольких лет. В результате теперь вы чувствуете себя смелее и готовы бросить вызов своим давним предположениям о том, что вы – компания видеоигр, ориентированная на молодых мужчин. А учитывая эти ключевые сдвиги в вашем мышлении, возможно, вы бы сейчас решили, что ваш основной вопрос для этапа дивергенции должен звучать так: «Как мы можем значительно увеличить наши доходы, сделав Ultragames компанией для семей, которые ищут поставщика развлечений из одного источника?»
С этого ключевого запроса вы можете начать процесс дивергенции. Как правило, мы представляем себе этот процесс влекущим за собой три основных этапа:
(1) выхаживание творческой среды – и разминки;
(2) проведение упражнений по дивергенции;
(3) редактирование и «дробление» многочисленных новых форматов, вами созданных.
