В то время как некоторые люди могут быть склонны видеть дивергенцию как место, где происходит «магия», наш опыт показывает, что фаза конвергенции на самом деле является той, где восприятие начинает меняться и становиться более конкретным
[89]. Это то, где широкий набор идей вдруг перемещается в сознании людей (процесс похож на то, как щелкают высоковольтным переключателем) в царство полностью освещенной реальности. Действительно, мы часто видели расширенные от удивления и сияющие глаза участников, когда они осознали: «Вот это да! Мы могли бы действительно работать с этой идеей и изменить наш бизнес…» Или: «Если мы объединим эти две идеи, у нас бы действительно появилось что-то, что перевернуло бы рынок…»
Чтобы понять, как дивергенция и конвергенция функционируют вместе в последовательном движении назад и вперед, рассмотрим создание Томасом Эдисоном лампочки. До открытия Эдисона для того, чтобы произвести свет, нужно было развести, а затем поддерживать огонь, то есть нужно было поддерживать горение дров в камине, иметь воск в подсвечнике, масло в фонаре. Гипотетически, эффективный процесс дивергенции и конвергенции, возможно, привел бы Эдисона или других к попытке разработать более эффективные источники света, придумать более эффективный тип масла, лучший воск, более полезный фитиль, более безопасное защитное стекло фонаря или другие подобные улучшения.
Но вместо этого Эдисон, его коллеги и помощники придумали совершенно новый формат: накаливание. Идеей, стоящей за созданием лампы накаливания, было устранить сжигание нити, то есть произвести свет отличным от сжигания способом. История приписывает эту новую идею Эдисону, хотя он также опирался на вклад других. Хоть и примечательный, но этот новый формат не сразу привел к изобретению работоспособной лампочки, и Эдисону пришлось внести значительные дополнения: заново мастерить, тестировать и анализировать, прежде чем он смог объявить свою победу.
Приняв участие в нескольких раундах дивергенции (создание новых способов смотреть на вещи) и конвергенции (выбор следующего подхода для проверки), Эдисон испытал платину и множество других возможных металлических нитей, прежде чем он, наконец, придумал углеродную версию, которая могла работать до сорока часов. Когда его спросили, чувствует ли он себя неудачником и не следует ли сдаться, Эдисон произнес знаменитую фразу: «Почему я должен сдаваться? Теперь я знаю более девяти тысяч способов, когда электрическая лампочка не будет работать, и успех почти в моих руках». Вскоре после этого заявления его оптимистический настрой действительно принес свои плоды. Он продолжал совершенствовать технологию и в конечном итоге запатентовал обугленные бамбуковые нити, которые работали более 1200 часов.
Конечно, как только произошел этот фундаментальный сдвиг – лампа накаливания, которая работает не просто в течение нескольких дней, но в течение нескольких недель – появилось много места для дополнительных раундов дивергенции и конвергенции, позволяя будущим поколениям новаторов создавать различные оттенки и интенсивность света, цвета и стили стекла, типы нитей, лампочки для конкретных целей и разной продолжительностью использования. В самом деле, хотя вы можете использовать дивергенцию и конвергенцию, чтобы разработать новый формат, вы также можете рассчитывать на эти два основных процесса для уточнения, расширения и совершенствования на основе этого формата.
Решая, кого необходимо включить в процесс конвергенции
Как мы видели в случае с дивергенцией, вы можете привлекать других в процесс конвергенции. В большинстве случаев, вы, вероятно, будете перемещаться относительно быстро от дивергенции к конвергенции и таким образом закончите тем, что станете использовать ту же группу для обеих стадий, независимо от того, означает ли это только крупицы советов от друзей или коллег или широкий набор специалистов. Такой подход часто является разумным и эффективным, потому что все, кто занимался дивергенцией, будут полностью знакомы с целым набором идей, которые вы придумали вместе (и порой значительно вложились в них) и, таким образом, вероятно, будут чуткими и мудрыми в определении того, какие из них могут иметь бо́льший смысл для дальнейшей работы.
Но в других случаях одна группа будет действовать эффективно в дивергенции, совсем другая добьется успеха во время конвергенции. Конвергенция, как правило, лучше всего достигается людьми, которые глубоко осведомлены об актуальных проблемах, и, таким образом, способны обоснованно судить о них.
Несколько примеров: если вы пытаетесь придумать креативный новый пресс-релиз, вы можете проводить процессы дивергенции и конвергенции в одиночку или, возможно, выполнить несколько быстрых упражнений во время обеда с друзьями. С другой стороны, если вы пытаетесь придумать более широкий новый формат, например, новое стратегическое ви́дение организации, вы, вероятно, захотите привлечь тех ваших коллег, которые имеют твердое понимание действующей бизнес-модели вашей организации, а также ваших самых значимых конкурентов. Или если акцент будет сделан на «заполнение» существующего формата для компании – например, придумывая новый продукт или идеи услуг – вы, скорее всего, захотите привлечь тех людей, которые понимают целевой рынок для новых продуктов, расходы на их разработку, изготовление и распространение, существующий ландшафт конкурентоспособной продукции и другие подобные факторы.
Конечно, ваша организация может быть настолько мала, что люди, вовлеченные в конвергенцию, могут и должны быть теми же самыми, которые проводили дивергенцию. Но в крупных организациях вы можете обнаружить, что некоторые люди имеют больше полезного опыта, чем другие, и фаза конвергенции должна быть проработана в первую очередь или исключительно этими экспертными лицами.
Решение о том, кто может быть наиболее эффективным при конвергенции, будет меняться от ситуации к ситуации, основанных на уникальной динамике и потребностях каждой организации. Например, когда мы работали с компанией по производству одежды и аксессуаров на Среднем Западе – давайте назовем компанию Vamp
[90] – мы помогали ведущим руководителям компании организовать несколько раундов дивергенции и конвергенции в течение многих недель. В этих сессиях приняли участие разные группы лиц. Сначала руководители Vamp собрались для дивергенции и конвергенции, в процессе которых они сгенерировали несколько широких тем, относящихся к разработке новых продуктов, таких как: «Зеленый рынок» (где потребители особенно заинтересованы в покупке продуктов и услуг, которые являются экологически чистыми) и «Олимпийский Триумф» (где они были вдохновлены приобретать предметы, связанные в буквальном и переносном смыслах с чувством победы на Олимпийских играх). После этого начального визуального процесса создания «большого нового формата» пятнадцать будущих лидеров компании собрались вместе для очередного раунда дивергенции и конвергенции, во время которых они активно проводили мозговой штурм по каждой теме для того, чтобы «заполнить» большие форматы, которые инициировали их руководители. Этот второй состав создал тщательно отобранную группу высокопрофессиональных творческих идей продукта для Vamp, которые были рассмотрены с точки зрения возможности их дальнейшего воплощения, например, женские юбки, которые выглядели так, как будто они были сделаны из бамбука, женские блузки, которые были украшены слоями чего-то похожего на банановые листья, и мужские и женские брюки для бега, которые включали маленький чип, из которого звучала триумфальная музыка, когда человек достигал определенной скорости в беге. В течение следующих нескольких месяцев эксперты по разработке продуктов и маркетинговых исследований в рамках компании провели дальнейшие важные упражнения конвергенции, чтобы исследовать, протестировать и укрепить каждую из этих идей и тем самым определить, какие из них должны быть на самом деле произведены и распространены Vamp как в их собственной сети местных бутиков, так и в больших супермаркетах по всему миру.
