Шаг 5 заключается в том, чтобы убедиться, что вы как радар, постоянно сканирующий небо для сбора информации, также подвергаете ваши форматы строгому, непрерывному критическому анализу; стремитесь к тому, чтобы информация, которую вы собираете, не была ограничена вашим желанием того, чтобы эти форматы остались в силе навсегда; стремитесь уйти от отрицания, или, по крайней мере, понимаете, когда вы на самом деле не хотите видеть или принять истину перед вашими глазами.
Во многих отношениях Шаг 5 возвращает вас к Шагу 1, так как оба шага заставляют быть чрезвычайно бдительными и постоянно требуют переоценки текущих форматов. В Главе 1 мы использовали аналогию побега из тюрьмы: вы не можете выйти из тюрьмы, если вы сначала не признаете, что она существует, освоите, как она функционирует и изучите ее уязвимые места. Таким образом, Шаг 5 заключается в том, чтобы убедиться, что вы не попадете в тюрьму еще раз (а если попадете, то быстро создадите новые ключи или найдете пути эвакуации)!
Вы постоянно должны следить за тем, чтобы вовремя замечать, насколько хорошо служат вам ваши текущие форматы и как они вас ограничивают. «Прогресс, – сказал однажды драматург Джордж Бернард Шоу, – невозможен без изменений, а те, кто не может изменить свое мнение, ничего не могут изменить». Другими словами, вы не можете двигаться вперед, если вы постоянно не пересматриваете и не переоцениваете свое восприятие.
Шаг 5 предлагает последовательно пересмотреть ваши форматы и тщательно подготовиться к непредсказуемости будущего и неумолимому потоку перемен. Это помогает понять, что вы не держитесь за ваши новые форматы слишком долго и не отказываетесь от них слишком быстро. Проще говоря, мы умоляем вас продолжать сомневаться и вспомнить один классический корпоративный лозунг Nike: «Не существует финишной черты!»
Замена ваших форматов, когда пришло время
Летом 2011 года генеральный директор Netflix, Рид Гастингс, внимательно изучив данные, показывающие, что все больше и больше потребителей отходит от аренды DVD, решил, что он должен разделить Netflix на две компании
[95]. Одна часть, впоследствии названная Qwikster, была запущена в качестве новой компании, которая должна была пересылать DVD-диски для клиентов в ярких красных конвертах с удобной предоплатой с возвратом DVD в компанию для следующего потребителя, как Netflix традиционно и делал. Новый Netflix, напротив, перестал предоставлять такой сервис, сосредоточив внимание исключительно на относительно новом, быстро растущем бизнесе потокового видео.
Вскоре после принятия этого решения Гастингс направил массовое электронное письмо абонентам Netflix, в котором говорилось: «Мы разделяем сервисы неограниченной доставки DVD-дисков по почте и неограниченного потокового видео на два отдельных тарифа для более точного учета затрат на каждый. Теперь наши клиенты имеют право выбора: только потоковое видео, только DVD-диски, или оба сервиса сразу. Ваша абонентская плата $9,99 в месяц на неограниченное потоковое видео и неограниченные DVD-диски будет разделена на два отдельных плана: план 1 – неограниченное потоковое видео (без DVD) за $7,99 в месяц; план 2 – неограниченное количество DVD-дисков, один диск на неограниченное время пользования (без потокового видео) за $7,99 в месяц. Стоимость за оба этих тарифных плана будет $15.98 в месяц ($7,99 + $7,99). Вам не нужно ничего делать, чтобы продлевать свое членство как для неограниченного потокового видео, так и неограниченного количества DVD-дисков»
[96].
Вскоре после того, как Qwikster был открыт, и абоненты Netflix получили это письмо, около восьмиста тысяч пользователей покинули Netflix, многие из них были очень разочарованы, что он больше не будет предлагать сервис почтовой рассылки DVD, и это возможно будет сделать только через Qwikster (и что цена повысилась с $9.99 до $15.98 за комбинированные сервисы потокового видео/отправляемых почтой DVD).
Когда были объявлены финансовые результаты в конце третьего квартала 2011 года, цена акций Netflix снизилась более чем на двадцать пять процентов. Согласно The New York Times, Netflix «недооценила не поддающиеся описанию эмоции своих абонентов, которые все еще хотели получать эти маленькие красные конверты, даже если они забывают посмотреть DVD»
[97]. Гастингс сообщил газете, что он осознал, что принял решение разделить Netflix (даже когда одобрил увеличение сборов), основываясь на недальновидности и профиците уверенности (по поводу растущих предпочтений потребителей потокового видео). Он допустил ошибку, по его мнению, претворив идею в жизнь слишком быстро.
Мы склонны согласиться, что Гастингс действовал преждевременно, отказавшись от концепции «почтового DVD» в пользу только потокового видео. Он был не в состоянии признать, что многие клиенты компании не были готовы заменить один формат на другой (действительно, многие по-прежнему хотели иметь возможность пользоваться обоими вариантами или разнообразием, что потоковый сервис пока не обеспечивал, без резко возросших цен). Они все еще предпочитали концепцию почтовых DVD и не желали отложить ее и принять вместо этого новый мир, в котором они бы должны были получать аудиовизуальные развлечения исключительно путем загрузки цифровых файлов.
Конечно, если Netflix был не в состоянии заметить, что многие потребители еще не были полностью готовы заменить один формат на другой, то многие компании склонны к другой противоположности – цепляться за старые форматы слишком долго (а не недостаточно долго). Когда дело доходит до мышления новыми форматами, вы должны избежать фальстарта, но и не почивать на лаврах. Независимо от того, сколько последовательных моментов Эврики! у вас было или насколько блестящими кажутся ваши актуальные форматы, вы постоянно подвержены риску столкновения с Карамбой!.
Конечно, для того, чтобы добиться своей цели, вам всегда придется держаться за ваши текущие форматы в течение некоторого времени, «замораживая» все, чтобы можно было принять меры. Например, если вы продаете продукцию в различных сегментах рынка, сегментация и конечная стратегия продаж, которую вы создаете в первый понедельник месяца, вероятно, по-прежнему, будет иметь значение во второй и третий понедельник этого месяца. Ради эффективности вы, вероятно, захотите на время положиться на этот первоначальный подход, «замораживая» его на некоторое время, чтобы вы могли сосредоточиться на продаже своей продукции. Но мир постоянно меняется, и эти сегменты потребителей в конечном итоге будут устаревать.
В настоящее время компании часто удивляются тому, насколько быстро все может измениться. Например, в 1960 году американская компания, находящаяся в топ-10 (на базе доходов) в своей отрасли, могла в среднем ожидать свое пребывание в топ-10 в течение сорока лет. Статистика показывает, что к 1990 году этот срок сократился всего до четырнадцати лет, а сегодня срок может составить на десять лет меньше в зависимости от отрасли!
[98] Те же статистические данные показывают, что процент выхода американских компаний из трех крупнейших рейтингов (по выручке) в своей отрасли вырос с двух процентов в 1960 году до четырнадцати процентов в 2008 году. Эти данные подчеркивают важность устойчивости и приспособляемости, регулярной оценки и пересмотра ваших форматов
[99].
