Признаки изменения – и вашей способности их увидеть и подготовиться к ним – происходят вдоль спектра. На одном конце спектра вы встречаетесь с яркими парадоксами и проявлениями Карамбы! которые являются относительно легкими для обнаружения и реагирования. На другом конце спектра вы вряд ли видите или можете быть полностью слепы к неизбежности перемен и постоянной перспективе отказа. Вы так опьянены вашим успехом, что если вы не делаете того, что необходимо, чтобы предвидеть и среагировать на изменения, вы можете в конечном итоге, закончить как Генри Форд, поставляя старую модель на рынок, который двинулся дальше. Иногда, если внешне все вроде бы идет неплохо, правда может оказаться в том, что вы являетесь «сидящей уткой».
Все части этого диапазона являются разного рода «слабыми сигналами», которые сделали трудными для обнаружения ваши собственные текущие пристрастия и представления (даже если они могут показаться очевидным для других людей в пределах или за пределами вашей организации). Некоторые типичные сигналы включают: выход на рынок новых конкурентов в вашей отрасли, растущие опасения среди лучших людей в вашей организации о влиянии новых технологий, или изменения, в том числе кажущиеся незначительными, основных показателей эффективности компании. Иногда вы замечаете слабые сигналы, но говорите себе «ерунда».
Остерегайтесь Карамбы!
Одним из важнейших признаков того, что вам нужно пересмотреть ваш текущий формат, является момент Карамбы! или возникновение парадокса, когда некоторые из ключевых вещей, за которыми вы в настоящее время наблюдаете, кажется, заметно противоречат существующим подходам, принципам, парадигмам или другим форматам.
С Карамбой! вы оглушены изменениями. Вы производитель сотовых телефонов, и тут на рынке появляется iPhone. Вы – традиционный парфюмерный магазин, и Sephora с его очаровательным новым форматом «попробуйте сами» теперь вредит вашим продажам. Или, возможно, никто не покупает ваш завышенный в цене разбавленный кофе, потому что новый конкурент, разрешающий пользоваться ноутбуками в кофейнях в стиле лаунж и вкусными кофейными блендами, только что переехал в соседнюю дверь. Если участник привносит массовые изменения в вашу отрасль, – Карамба! – обратите на них пристальное внимание и рассмотрите, как вы можете оперативно переосмыслить текущие форматы. Может показаться, что слишком поздно, и будет тяжело оправиться, но переосмысление ваших форматов является способом, помогающим процветать, несмотря на Карамбу!.
Вам также будет необходимо пересмотреть существующие форматы, когда вы столкнетесь с парадоксом: когда несколько наблюдаемых явлений кажутся несовместимыми в рамках одной или нескольких текущих ментальных моделей.
В физике в течение многих лет проходили бурные дебаты о природе света и материи. По одной из версий, принадлежащей голландскому ученому и изобретателю XVII века Христиану Гюйгенсу, свет ведет себя как волна. Альтернативой, выдвинутой позже британским физиком и астрономом Исааком Ньютоном, явилось то, что свет ведет себя как набор частиц. Последующие исследования, проведенные ведущими физиками, включая Нильса Бора, Альберта Эйнштейна и многих других, нашли несоответствия в каждой из этих теорий, и, в конечном итоге, современная теория склоняется к тому, что свет и вся материя имеет «частично-волновую двойственность», которая стала основополагающим принципом квантовой механики. Как и эти великие ученые, мы придерживаемся теории до тех пор, пока она больше не выдерживает критики, пока не возникает противоречивая информация, пока мы не достигнем парадокса.
Еще один интересный пример включает в себя избитую теорию о том, что в основном из-за экономии масштаба, которую они могут достичь, большие предприятия предлагают потребителям более низкие и более конкурентоспособные цены. Предполагается, что когда потребители сравнивают массивный «супермаркет» Home Depot с небольшим магазином бытовой техники, они неизбежно, в конце концов, начинают ожидать более дешевые цены на аналогичные продукты в Home Depot. То же самое справедливо и для гигантского продуктового магазина по сравнению с небольшим местным магазинчиком на углу. Если вы проводили свой собственный бизнес-анализ, вы могли разработать логическую теорию, рабочую гипотезу в уме, что больший размер подразумевает более низкие цены. Но оправдается ли это предположение для коммерческих банков? Вот парадокс: во многих случаях небольшой местный банк на самом деле в состоянии предложить лучший сервис, условия, проявить гибкость и даже иногда предложить хорошие процентные ставки местным потребителям, исходя из личных связей, которые развиваются с клиентами; доступ к местным данным о них, и таким образом снизить риск дефолта. В этом контексте исходная теория, что «больший размер подразумевает более низкие цены», была слишком обширной по смыслу, что и привело к парадоксу. Этот парадокс, в свою очередь, является приглашением заменить свою первую теорию новой, более полезной, то есть новым, более полезным форматом.
Некоторыми примерами простых и легких новых форматов будут «больший размер подразумевает более низкие цены, за исключением банков» или «больший размер подразумевает более низкие цены в продуктовых магазинах и магазинах скобяных изделий». Но, пожалуй, более вдумчивым новым форматом будет «больший размер подразумевает более низкие цены на материальные продукты, где есть экономия от масштаба в цепочке поставок». Конечно, вы могли бы представить еще несколько таких форматов.
Когда вы обнаружили парадокс, это потребует от вас уточнения вашей теории или, гораздо чаще, разработки совершенно новой.
В бизнесе, и в самой жизни, когда ваши наблюдения о том, что происходит «перед вами» больше не соответствуют «тому, как мы работаем в Smith& Company» или «тому, как мы всегда думали в Мемфисе», может быть, настало время искать новый формат. Мгновения Карамбы! или парадокса являются одними из самых очевидных сигналов, объявляющих, что пора думать новыми форматами: вы знаете, что требуется изменение. Если вы осмотритесь вокруг себя, вы, вероятно, поймете, что существует множество компаний или организаций, которые в последнее время столкнулись с такими охватывающими парадоксами. Рассмотрим, например, те, с которыми столкнулся Питер Гелб, генеральный директор всемирно известной компании Метрополитен-опера. Гелб сказал нам, что когда он взял на себя руководство находящейся в Нью-Йорке компанией в августе 2006 года, он «болезненно ощутил, что необходимо предпринять радикальные шаги», чтобы решить растущие финансовые трудности компании; чтобы сделать Мет более актуальной для широкой группы людей, и для разрешения проблемы возросшего возраста посетителей оперы
[108]. Он вспомнил эпоху, когда блестящий зал в Линкольн-центре был полностью заполнен людьми всех возрастов – Гелб работал билетером в Мет, когда был подростком. И он был поражен тем, как одно из самых известных, хорошо обеспеченных, инновационных учреждений культуры в мире может страдать от такой сильной неопределенности. Они делали все возможное, с точки зрения предоставления качественной оперы переполненному залу, и все же испытывали финансовые трудности. Эти проблемы вдохновили Гелба представить себе всевозможные новые меры, чтобы попытаться оживить аудиторию компании, то есть придумать полезный новый формат для Мет.
