Он работал, представляя себе репертуар Мет, включающий свежие постановки как классических, так и современных опер, иногда приглашая к сотрудничеству широко известных театральных, кино- и танцевальных режиссеров, и таким образом, надеясь привлечь новые (и разнообразные) группы оперных слушателей. Он создал радио Метрополитен-опера – 24-часовой канал спутникового радио, транслирующий живые выступления от Мет, а также исторические записи, и инициировал прямую трансляцию еженедельных выступлений с сайта Мет бесплатно, привлекая интерес людей по всему миру. Гелб также начал предлагать бесплатные репетиции для публики и устроил трансляцию открытия спектаклей компании на гигантских экранах на Таймс-Сквер и Lincoln Center Plaza, куда люди, живущие в Нью-Йорке или посещающие его, могли приехать, чтобы насладиться оперой под открытым небом бесплатно.
Но что насчет разработки совершенно нового взгляда на стоящие перед Мет проблемы? Гелб знал, что оперные и другие художественные организации по всему миру наблюдали за тем, как их расходы растут быстрее, чем доходы от продаж билетов – особенно, если они хотели сохранить цены на билеты доступными для широкой общественности. Это истина привела к очевидным трудностям в бюджете, который большинство организаций пытались контролировать, по-разному урезая административные и другие затраты и увеличивая доходы от других каналов (например, от фондов и индивидуальных доноров).
Гелб впоследствии посчитал, может ли Мет увеличить доходы от продаж билетов каким-то другим интересным способом – он и его коллеги перешли к процессу дивергенции. Если предположить, что общий доход от билетов был определен примерно как стоимость билета, умноженная на количество мест в зале, как насчет увеличения размера аудитории? А как насчет того, чтобы сделать это не за счет уменьшения кресел в зале, пространства для ног между ними и втискивания дополнительных рядов сидений, как делают авиакомпании, но вместо этого использовать еще более радикальный, более амбициозный новый подход?
Наверняка можно считать блестящим новым форматом запуск Мет серии передач, получившей награды Пибоди и Эмми, которая транслировалась в прямом эфире одновременно в кинотеатрах по всему миру в HD. Оперы транслируются в прямом эфире в кинотеатрах? Еще бы! Серии позволяют сотням тысяч людей посмотреть выступления Мет по цене, которая намного ниже, чем у большинства проданных билетов в Линкольн-центре. Передачи имеют изображение высокой четкости и дают зрителям чувство того, что они сидят на первом ряду (или даже еще «лучших» местах, так как видеокамеры, записывающие спектакли, могут приближать изображения звезд и солистов каждой оперы, а также захватывать самые большие, драматические эпизоды спектакля). Мет: в прямом эфире в HD теперь транслируется на более чем 1500 экранов в более чем в пятидесяти странах в среднем для 250 000 зрителей – на шести континентах – по всему миру. Так мало сделано для повышения количества аудитории, и так много для резкого роста доходов! Эти ослепительные новые концертные выступления высокого разрешения доставляют Метрополитен-опера Компани свыше одиннадцати миллионов дополнительного дохода в год.
Почти каждый парадокс является приглашением к творчеству, возможностью создать новый формат, который реагирует на него.
Следите за слабыми сигналами
Не существует двух людей, которые одинаково смогут увидеть или интерпретировать какие-либо стимулы перед ними. Независимо от того, какими объективно «яркими» или «тусклыми» различные знаки могут быть, люди и компании, основываясь на своих уникальных субъективных ментальных структурах, склонны будут видеть некоторые из них четче и быстрее, чем другие. Вот почему вы должны создать свой собственный пользовательский список этих неуловимых сигналов, особенно тех, которые, вероятнее всего, будут наиболее актуальными для вас, вашей организации, и/или вашей общей промышленности. Вооружившись этим списком (за которым, мы надеемся, вы будете продолжать следить и который будете пересматривать), вы можете сканировать их тщательно и отвечать активно, если вы заметили, что они начинают происходить.
Некоторые общие сигналы, которые нужно стараться не упускать, включают в себя следующие.
1. Изменение ценностного предложения: например, становится все труднее устанавливать надбавки к цене на рекламируемый вами продукт – вы отвечаете за автобусную компанию премиум-класса и обращаете внимание, что существует целый ряд новых компаний с гораздо менее роскошным интерьером автобусов, которые подбирают людей в определенных местах на улице и предлагают онлайн-тарифы стоимостью девятнадцать долларов между Манхэттеном и Вашингтоном, округом Колумбия, в то время как ваши цены составляют семьдесят пять долларов или выше; или, возможно, есть заменители одного и того же продукта, которые стоят значительно дешевле – например, вы книгоиздатель, который замечает, что электронные книги в розничной торговле стоимостью за $3.99 вытесняют книги в твердом переплете, которые вы в настоящее время продаете за $24.95.
2. Новые неудовлетворенные потребности потребителя или клиента – например, вы работаете в компании, которая производит лазерные принтеры, и вы все еще предлагаете только черно-белые, в то время как большинство потребителей ожидают цвет в качестве стандартной опции; или у вас магазин офисных товаров, и вы видите, что после появления IPad на рынке для него еще нет доступных, недорогих, привлекательных защитных чехлов.
3. Появление новых конкурентов, новых поставщиков, или угрожающие изменения в том, что ваши прямые деловые партнеры делают или предлагают – например, вы компания TJ Maxx, и вскоре на сцене появляется H&M; вы – высокого класса строитель роскошных апартаментов, и вы все еще поставляете гранит из Нью-Хэмпшира, в то время как ваши конкуренты получают камень лучшего качества по более низким ценам от поставщиков в Италии и Индии; вы – Саймон & Шустер и видите, что многие из авторов, чьи книги вы распространяете в настоящее время, сами публикуются онлайн; или вы управляете традиционным бизнесом видеоигр Ultragames и понимаете, что ваши конкуренты все ближе к запуску мобильных версий своих ключевых франшиз, в то время как вы не принимали этот вариант всерьез.
4. Появление новых прогрессивных технологий и/или предложений продуктов или услуг – например, ваша авиакомпания предлагает только пассажирские места коуч-класса, состоящие из плотно прижатых друг к другу рядов, в то время как некоторые ваши конкуренты предлагают сиденья премиум-класса с дополнительным пространством для ног, которые откидываются в кровати; или вы по-прежнему производите и реализуете обычные наручные часы, в то время как новые инновационные компании предлагают модели с подключением к Wi-Fi – «наручные pods», которые не только показывают текущее время, но предлагают распознавание голоса GPS и свечение разными цветами для указания погоды там, где вы находитесь.
5. Изменения основных эксплуатационных метрик вашей организации – например, квартальные продажи одного из самых важных продуктов внезапно увеличиваются или уменьшаются, инвентаризация по всем категориям продукции остается на прежнем уровне в течение длительного периода времени, или ваши годовые доходы намного ниже, чем в прошлом году. Мы часто любим сравнивать проблемы мониторинга таких показателей с летающим вертолетом. Пилот вертолета должен обращать внимание на много различных циферблатов, которые показывают важнейшие аспекты полета и должны оставаться в пределах ожидаемых параметров. Конечно, некоторые измерения более критичны, чем другие. Но в целом, если одно ключевое измерение превышает свои параметры, пилот должен обратить внимание на это; если два измерения показывают необычные результаты, это сигнализирует о присутствии более широкой проблемы; если три или более показаний ненормальные, может возникнуть чрезвычайная ситуация. Конечно, менеджеры могут работать таким образом, если они имеют четкое представление о том, какие «измерения» должны быть проверены и оптимизированы. Вы должны знать метрики, имеющие значение, прежде чем вы можете заметить – и действовать в соответствии с тем, что они не совсем правильные. В зависимости от организации, эти «измерения» могут быть уровнями инвентаризации, ежемесячным доходом, ценами акций, еженедельными расходами, количеством обращений на ваш сайт, продажами в определенном сегменте, коэффициентом использования вашего обслуживающего персонала, долей рынка, запросами на брошюры о вашей продукции или любым количеством других метрик. Например, в Ultragames, если вы заметили, что продажи обычно самого продаваемого не так давно запущенного обновления одной из ваших франшиз на тридцать процентов ниже ожидаемых, возможно, пришло время пересмотреть некоторые существующие предположения.
