История еще не закончена: как всегда мир продолжает меняться, и некоторые из новейших наблюдаемых трендов сосредоточены вокруг потребителей, которые всегда хотят максимально лучшего от своего кофе. И даже если однопорционная опция остается нужной бо́льшую часть времени (ради удобства и разнообразия), бывают случаи, когда клиенты хотят иметь возможность сделать целый кофейник, например, когда у них гости. Так, в конце 2012 года Philips в партнерстве с Douwe Egberts запустила Sarista в Нидерландах с дополнительными запусками в стране, запланированными на 2013 год. Простым поворотом Sarista перемалывает бобы прежде, чем сделать кофе – то, что никакие другие однопорционные кофемашины не могут сделать, отвечая критериям свежести, – и также позволяет подготовить одну чашку, две чашки или полный кофейник кофе простым нажатием кнопки. Мир продолжает меняться, и предложения Philips с ним.
Hindustan Lever Limited: преодоление Карамбы! и обучение тому, как прислушиваться к слабым сигналам
В августе 1999 года Джон Рипли, старший вице-президент Unilever, посмотрел на зрительный зал, собранный перед ним, и закончил свое выступление, сказав: «Этот процесс обучения подтолкнул нашу компанию по всему миру в очередной раз заново изобрести себя. Мы больше не являемся компанией, которая удовлетворяет потребности определенной группы людей, мы не являемся компанией, которая предоставляет услуги для всех людей. Мы в Unilever посмотрели на новый рынок и новую бизнес-парадигму перед нами и не задали вопрос о том, следует ли нам конкурировать, но напротив – как мы будем конкурировать». Когда он сходил с трибуны, он думал обо всем, что произошло за последние несколько лет
[111].
История Hindustan Lever Limited (или «HLL»), местной дочерней компании Unilever в Индии в те годы, отражает то, что может произойти, когда руководители компании не в полной мере осведомлены о слабых сигналах, так же как и о лучшей практике восстановления от этого. Являясь лидером по продажам чрезвычайно популярной марки под названием «Surf», HLL к 1965 году выросла до доминирования на рынке Индии различных потребительских товаров, владея семидесятипроцентной долей индийского рынка стирального порошка. Изначально конкурентом HLL была не другая марка моющих средств: это была традиционная индийская практика стирки одежды кусками жесткого мыла. Чтобы поощрить людей переключиться, HLL создала сеть продавцов, которые путешествовали по стране, показывая людям, как использовать моющее средство, и объясняя, каким легким является его использование по сравнению с мылом. Они поддержали это мощной национальной рекламной кампанией. В течение многих лет HLL был в Индии королем так называемого «организованного сектора» производителей стирального порошка премиум, и, судя по всему, HLL едва замечал или беспокоился о других игроках в широком, внерыночном «неорганизованном секторе», у которых не хватало больших ресурсов компании HLL, и чья продукция уступала по качеству.
Конкуренция появилась в 1970-х годах из неожиданного источника: бренд под названием NIRMA – менее эффективная, но гораздо более дешевая форма моющего средства. Разработанная в собственном доме предпринимателя по имени Карсан Патель, NIRMA стоила треть от стоимости Surf и стала популярной, хотя не имела никакого аромата и ни делала ярче, ни смягчала одежду. NIRMA не имела силового поля или организации продаж (самые ранние заказы были выполнены самим Пателем, который ездил на велосипеде из магазина в магазин); продажи выросли с помощью «сарафанного радио» и простой рекламы и продвижения. Компания не платила налог с продаж, сделав дистрибьюторов комиссионными агентами, в конечном итоге разработав систему поставки, используя фургоны, а затем грузовики, что было гораздо проще, чем общенациональная дистрибуция агентами продаж продукции HLL.
NIRMA стала феноменально успешной – к 1977 году это был второй по силе бренд моющего средства в Индии с продажами в почти треть объема Surf, имеющий долю рынка в двенадцать процентов в сравнении с долей Surf в 30,6 %.
По мере роста NIRMA некоторые аспекты ее стратегии продолжали отличаться от тех, которые имела HLL. В то время как Surf продавался в классических (хотя и более дорогих в производстве) картонных контейнерах, желтый порошок NIRMA вручную смешивался и расфасовывался по полиэтиленовым пакетам чернорабочими. NIRMA также извлекли пользу из инновационного лого – Патель разработал изображение с участием дочери (а не индийской домохозяйки, изображение которой обычно использовалось многими другими производителями стирального порошка), – и реклама Пателя с использованием этого товарного знака, вместе с незабываемым «NIRMA делает одежду белой, как молоко», стали повсеместным явлением в Индии.
Многие клиенты, ставшие верными NIRMA, были из менее обеспеченных слоев населения; они никогда не использовали Surf, вместо этого перешли непосредственно с неудобных мыльных кусков к более известному грубому, но относительно дешевому и эффективному желтому порошку NIRMA.
HLL не замечала этой новой угрозы в течение некоторого времени: как это часто может случиться с компанией, ведущей бизнес на развивающихся рынках, HLL определила своих потенциальных клиентов как богатых потребителей Индии и, таким образом, не сразу заметила более дешевого конкурента. NIRMA была прямо перед HLL. Но в отсутствии Карамбы! HLL в течение многих лет не делала ничего, чтобы принять во внимание растущее присутствие NIRMA на рынке. Действительно, в 1977 году, когда тогдашний директор по маркетингу HLL, г-н С. Сена, наконец, начал замечать все большее присутствие на рынке NIRMA и написал руководителю филиала HLL в Ахмедабаде с просьбой предоставить информацию о компании, директор филиала ответил: «Вы же не ожидаете от меня, чтобы я знал о каждом хламе, поступающем из Ахмадабада».
В тот момент лидеры HLL были слишком уверены в позиции компании на рынке, чтобы понять огромную, постоянно растущую популярность NIRMA среди потребителей на рынке моющих товаров. В период с 1977 по 1985 год продажи NIRMA выросли в размере 49 %. К 1985 году NIRMA продавала 200 000 тонн продукции в год, и ее доля на рынке составила 58 % по сравнению с 8,4 % Surf. Но HLL все еще не была настроена воспринимать рыночную позицию NIRMA, хотя бы потому, что ее собственный рынок по-прежнему был в порядке! HLL еще воспринимала направленность ее основной деятельности на «богатых индийских потребителей», и продажи и доходы Surf по-прежнему росли и приносили прибыль компании. Можно утверждать, что HLL не совсем была в состоянии признать, что в ретроспективе может показаться четким набором слабых сигналов: быстро растущий рынок потребительских товаров для людей с маленьким доходом в Индии, и лидирующую хватку NIRMA в продажах стирального порошка на том самом рынке. Еще некоторое время HLL продолжала придерживаться своих установленных стратегий и перспектив.
